Tokui waza / July 25, 2020 by Alexander Lyadov

Молодой атлет и знакомый предприниматель практически одновременно спросили меня: “У меня голова идет кругом. На чем должен быть мой фокус как атлета (руководителя)?”. В определенном смысле им обоим я дал похожий совет.

В бразильском джиу-джитсу существует, наверное, тысячи технических приемов, с помощью которых можно заставить соперника сдаться под угрозой удушения, боли или перелома. Мозг новичка-атлета разрывает дилемма: как ему поступить — пытаться изучать все техники понемногу или же основательно сконцентрироваться на чем-то одном.

К счастью, есть простое решение, хоть об этом нигде не говорят. Необходимо изучать самые разные техники, но ровно в той степени, чтобы вы сумели их распознать и нейтрализовать, когда ваш противник попытается применить их против вас в схватке. Иными словами, не требуется умение строить все возможные ловушки — достаточно их просто вовремя замечать и обходить стороной.

Кроме этого, атлету нужно активно инвестировать в развитие так называемой "tokui waza". Это японский термин из дзюдо, означающий любимая техника, а, по-нашему, коронка. Речь идет о технике, которая вам удается особенно легко и практически всегда приводит к успешному результату.

"Tokui waza" - речь идет о технике, которая вам удается особенно легко и практически всегда приводит к успешному результату.

Почему именно она пришлась вам по душе — не столь важно. Скорее всего, вы к ней предрасположены благодаря особой анатомии вашего тела или склонности ума. Главное, что в схватке, при прочих равных, вы постараетесь применить именно эту технику. Точнее, она сама "выстрелит" в нужный момент. На тренировках вам прямо-таки физически приятно отрабатывать ее снова и снова. Более того, любимая техника притягивает ваше внимание как магнит, вдохновляя изучать все возможные ее аспекты и нюансы.

Как понять, какая техника станет вашей "tokui waza"? Нужно очень чутко наблюдать за собой во время схваток. Рано или поздно вы заметите, что какая-то из техник вышла у вас как бы сама собой, чем сильно вас удивила и доставила радость. Все, теперь это зона инвестиций вашего внимания и усилий. Собирайте информацию об этой технике из любых источников, экспериментируйте с ней до и после тренировки.

Очень скоро даже самые опытные борцы будут знать, что в определенных ситуациях с вами шутки плохи. Вы же продолжайте усердно поливать то, что растет само. Как правило, одна "коронная" техника тянет за собой вторую и третью. В итоге вырастает целый куст любимых техник, что позволяет начинающему атлету чаще побеждать на соревнованиях. Данный подход помог мне в 2018 и 2019 году завоевать две золотые медали на Чемпионатах Европы спустя всего три года после начала занятий бразильским джиу-джитсу.

В этом смысле, бизнес и борьба очень похожи. В восприятии ваших клиентов существует определенный набор "гигиенических" факторов, без наличия которых вашу компанию не допустят к "игре". Они необходимы, но недостаточны для победы. Поскольку требования клиентов и условия рынка меняются, нужно постоянно проверять и обновлять этот гигиенический чек-лист.

Но чтобы ваша компания в конкурентной борьбе выиграла "золотую медаль", у нее должна быть "коронка", своя "tokui waza". Руководитель должен воспринимать свою компанию как тренер — перспективного атлета, внимательно изучать его особенности, чтобы определить, что у ученика получается лучше всего. А нащупав это органичное преимущество, стараться усилить его и максимальным образом развить.

Всего вам доброго!

-Александр

Если вы попали в новую, нестандартную ситуацию, то вам пригодится мой “Чек-лист предпринимателя: 12 шагов в тупике”. Вы можете скачать PDF-файл, подписавшись на мою имейл рассылку здесь: http://alyadov.com/checklist

Трансформация / July 25, 2020 by Alexander Lyadov

Представьте, что вы — опытный садовник. Однажды вы обнаруживаете семена незнакомого вам растения. Может быть их на ваш остров недавним тайфуном занесло. Из любопытства вы решаете высадить эти странные семена. Вам неясно, что из них вырастет, но зато вы хорошо понимаете общий для всех растений процесс.

Вы наверное не знаете, что конкретно этому виду нужно. Приходится быть предельно внимательным, чтобы ненароком его не убить. Вы создаете условия, благоприятные для развития чего-угодно — высаживаете семена в чернозем, обеспечиваете полив, ставите ограду от диких зверей и т.д. Наконец появляются первые ростки. Постепенно нежное растение превращается в роскошное дерево. Одним своим видом оно уже украшает ваш сад. Каждый день вы наблюдаете какой-то прогресс. Однако вы все еще не понимаете, когда странное дерево начнет плодоносить и на что будут похожи его плоды. Поэтому вы продолжаете за ним тщательно ухаживать и терпеливо ждать кульминации процесса.

Ведь с аномальным растением возможно все. Оно может удивить вас уже завтра или же, наоборот, сохранять интригу несколько лет. Как только это произойдет, вы будете точно знать весь цикл от посева до сбора урожая. И, если вам понравятся собранные плоды, сможете этот цикл заново повторить. Вместо неопределенности возникнет знание.

Большинство из нас значительную часть жизни проводит в изучении особенностей выращивания известных видов растений. И мы становимся в этом исключительно хороши, достигая всеобщего признания, самоуважения и, возможно, достатка. Но однажды мы просыпаемся со смутным томлением, что это еще не все. Нам словно не хватает чего-то важного, без чего наша жизнь — не жизнь. Со временем смутное чувство растет, превращаясь в физически ощущаемую потребность —экзистенциальный голод, метафизическую пустоту.

Если отнестись к этому необычному состоянию с уважением и вниманием, вас ждет увлекательнейший и вознаграждающий эксперимент. Нужно лишь не бежать, не прятаться и не затыкать искусственными заменителями зияющую внутри вас пустоту. Однажды ветер перемен обязательно забросит диковинные семена в ваш сад. А точнее, он регулярно их туда забрасывал, просто раньше вы их не замечали.

Однажды ветер перемен обязательно забросит диковинные семена в ваш сад.

Метаморфоза (др.-греч. μεταμόρφωσις "превращение") — таинственный процесс, которому сегодня, увы, нигде не учат. Каждому приходится его для себя заново открывать. По счастью, процесс трансформации един, вечен и универсален. И неважно, в какой области он начнется у вас. У одних кардинальные перемены возникнут в бизнесе, у других в спорте, у третьих в творчестве, у четвертых в семье.

Только помните, что вы — это не просто сбитый с толку и заинтригованный садовник. Также вы — это плодородная земля, семена незнакомого растения, теплое солнце и живительная вода.

Искренне ваш,

-Александр

Реальность / July 25, 2020 by Alexander Lyadov

Некоторые истории, несмотря на простоту, обладают глубоким смыслом и символизмом. В разных ситуациях они вспоминаются вновь и вновь. Одна из моих любимых о том, как в Индии ловят диких обезьян (видео).

Кувшин привязывают к дереву, в него кладут желанные лакомства этих приматов. Привлеченное запахом животное засовывает внутрь кувшина лапу, хватает еду, но вытащить ее уже не может. Горло кувшина достаточно широко, чтобы вошла ладонь, но слишком узко, чтобы застрял кулак. Обезьяна попала в ловушку, частью которой является она сама. Видя приближение охотников, обезьяна истошно кричит и отчаянно пытается выдернуть лапу. Однако просто разжать ладошку и потерять лакомство она не может — это выше ее сил. Наслаждение настолько близко, что даже угроза смерти не заставит отпустить его.

Наслаждение настолько близко, что даже угроза смерти не заставит отпустить его.

Внутри каждого из нас живет такая обезьянка, которая регулярно соблазняется вкусными предложениями, сделками, посулами, и сует лапу в один “кувшин” за другим. И неважно, речь идет о переговорах о найме на работу ценного сотрудника с компенсацией в сотню тысяч долларов, продаже своей доли в бизнесе на десяток миллионов или же сделке слияния компаний на миллиард. Суть переговоров с оппонентом, а, главное, внутренних переговоров с собой, одинакова — она определяется ответом на вопрос: "Чем вы готовы пожертвовать, угодив в западню?".

Обычно в кризисной, тупиковой ситуации, наше первое побуждение — найти и обвинить злодея, соорудившего для нас капкан. Это психология несчастной жертвы, на которую охотится враждебный внешний мир. Но если мы представим себя на месте обезьяны, то уже не сможем отрицать своей ответственности за то, что с нами произошло.

Угроза реальной или символической смерти до предела обостряет проблему выбора приоритетов. Приходится решить, что для нас по-настоящему ценно, а что нет. Потерять "все", но взамен сохранить жизнь? Или намертво вцепиться в обожаемый объект, надеясь пропетлять каким-то чудом?

Помню, когда я был CEO бизнеса, то одним из самых тягостных для меня моментов был уход какого-то талантливого сотрудника. Не чувствуя себя способным принять это, я затрачивал титанические усилия, чтобы отговорить его/ее от этой "ошибки". Оглядываясь назад, я осознаю абсурдность своих попыток приделать ноги нарисованной змее (кит. 画蛇添足), то есть заниматься делом совершенно бесполезным. Если вам с сотрудником не по пути, то никакие уговоры и бонусы этого не поправят. А лишь ослабят позицию руководителя и сделают еще боле болезненным неизбежный разрыв.

Что касается охотников и хищников, то ирония в том, что они не столь уж и опасны. Наш злейший враг — это сами мы. Почему? Мы пытаемся присвоить себе то, что нам еще не принадлежит. В погоне за скоротечным удовольствием, мы упускаем базовый смысл. Мы путаем желанное с необходимым, а воображаемое с действительным. Иначе говоря, вся эта драма выдумана, поставлена и сыграна у нас в голове.

Хорошая новость в том, что, будучи автором драмы, мы находимся в идеальной позиции, чтобы ее остановить. Есть только один надежный способ — нужно прервать свое наслаждение. Для этого придется расстаться с чем-то очень дорогим. Ведь боги примут только щедрую жертву. Метафорически, требуется отгрызть свою лапу, попавшую в капкан. Как правило, нужно расстаться с одним из проявлений гордыни. То есть неоправданно завышенного мнениея о себе, своих способностях и правах.

Есть только один надежный способ — нужно прервать свое наслаждение.

Буддисты считают гордыню ядом ума. В православии и в исламе гордыня — самый тяжкий грех, порождающий все остальные. В античной традиции такое дерзкое поведение, рассматривается как вызов богам и, как правило, приводит к внезапному исчезновению удачи, а в дальнейшем к божественному возмездию.

Противоположность гордыне — смирение, то есть трезвое видение себя. Смирение облегчает задачу освобождения от всякой избыточности, укрощая непомерную страсть. В результате решения, которые принимаете вы — владелец бизнеса, CEO или инвестор, — приобретают проницательность, дальновидность и несокрушимость. Почему? Реальность — это страшная сила. Теперь она на вашей стороне.

Искренне ваш,

-Александр

Рычаг / July 25, 2020 by Alexander Lyadov

Борцовские схватки элитных атлетов драматичны и увлекательны. Но наибольший интерес у зрителей вызывает борьба в абсолютной весовой категории, где иногда встречаются Давид и Голиаф. Разница в весе, росте и силе между соперниками бывает настолько значительна, что возникает ощущение, будто они — представители разных видов, как, скажем, рысь и тигр. Кажется, у одного из них нет никаких шансов.

Время от времени происходит невозможное. Одиссей побеждает Циклопа. Вопрос: за счет чего? На высшем уровне конкуренции удача — это не стратегия. Оба спортсмена инвестировали примерно равное количество усилий в годах тренировок, имеют схожий боевой опыт и мотивацию победить. Кроме вышесказанного, легкий спортсмен должен иметь нечто, что нейтрализует явное физическое преимущество тяжелого оппонента. Можно назвать это перевесом в уровне мастерства. Однако мне по душе более конкретное понятие — Leverage, то есть, Рычаг.

Интуитивно, мы все понимаем, почему удобнее ломать ветку через колено, резать картон ножницами, поднимать тяжелый камень с помощью доски или использовать кредит для увеличения отдачи от акционерного капитала. Однако когда дело доходит до решения сложных проблем в бизнесе и жизни, мы почему-то склонны искать громоздкие решения, требующие огромных инвестиций нашего времени, денег и сил.

Какой-то американский генерал времен второй мировой войны сказал, что идеально спланированная операция — это когда вы незаметно появляетесь ночью, в доме вашего противника, возле кровати, где он спит и приставляете оружие к его голове. Иными словами, ваше преимущество в бизнесе (войне, политике, спорте, игре) должно быть настолько сокрушительно-подавляющим, чтобы вашему оппоненту казалось, будто вы — сверх-человек.

Борьба на пределе физических, ментальных и моральных сил со стороны может выглядеть эпично, но в концепции Рычага — это полный провал. Дело в том, что запас ваших жизненных сил по определению ограничен. Поэтому нельзя его разбазаривать зря. В реальности вы никогда не знаете когда, с кем или с чем вам придется драться снова. Поэтому ваша цель — избегать войн на истощение, а вместо них достигать максимального результата за счет минимальных усилий. В идеале вы побеждаете, не делая ничего.

В идеале вы побеждаете, не делая ничего.

Понятно, что такой Рычаг — это идеальный конечный результат, который не всегда достижим в полной мере. Скорее, он служит маяком в шторм, указывающим лодке верный путь домой. В любой сложной или тупиковой ситуации полезно держать его в голове, чтобы оценить все возможные варианты по степени приближения к идеалу.

Эксперт по личной безопасности Тим Ларкин пишет, что если показать видео со сценой насилия обычным людям и преступникам, фокус внимания будет разным. Мы с вами будем смотреть как вела себя жертва, преступники же будут внимательно изучать поведение агрессора. Преступники выживают в жесткой среде и при любой возможности стараются научиться эффективным методам нанесения увечий. Тим утверждает, что само по себе насилие нейтрально. Все решает намерение человека — применить его ради зла или добра. Поэтому если обычный человек не хочет стать жертвой насилия, ему/ей нужно учиться науке побеждать у агрессора.

Дело в том, что несмотря на огромное разнообразие людей по фигуре, психотипу, полу, возрасту и прочим чертам, все люди одинаково уязвимы в некоторых местах. Например, ограничение притока крови через сонные артерии на шее противника в течение 10-20 секунд неизбежно заставляет его "заснуть" вне зависимости от уровня его агрессии или роста. Сломанное колено не позволит противнику вас догнать, а выключенное от боли сознание "убедит" его забыть о погоне. Метафорически, в борьбе с Циклопом целиться нужно в его единственный глаз.

В борьбе с Циклопом целиться нужно в его единственный глаз.

Сказанное верно не только в отношении противника-человека, но и в отношении любого тупика, в который вас загнала судьба. Необходимо искать ту самую точку опоры (poin of fulcrum) и точку приложения сил (point of effort), чтобы максимально увеличить плечо рычага (leverage). В идеале, бесконечно длинное плечо позволяет вам развить бесконечное усилие на проблему, взамен почти не требуя затрат ваших сил. Однако рычаг не возникает сам собой, его нужно активно искать или создавать. В этом творческом акте предприниматель, воин, изобретатель, спортсмен и художник очень похожи.

Искренне ваш,

-Александр

Метод Тома Сойера / July 25, 2020 by Alexander Lyadov

Представьте, что вы совершили досадную ошибку. Ну, или жизнь укусила вас, впрыснув в тело яд. Как правило, бывают две реакции. С одной стороны, можно злиться на свою тупость, терзаться вопросом "Ну, как же ты мог(ла)?", топить себя в океане вины. С другой стороны, можно ненавидеть внешний мир и людей, причинивших вам дискомфорт, боль и потери.

Иными словами, реактивная энергия направлена либо внутрь, либо вовне. Иногда можно, как маятник, раскачиваться между полюсами. Оба пути ведут в никуда, не принося пользы. Но можно ли иначе?

Яркую иллюстрацию третьего пути можно найти в бессмертном произведении Марка Твена. Если помните, тетка в наказание за шалости, заставляет Тома красить длиннющий забор. Том в отчаянии, поскольку долгожданная суббота была под завязку упакована играми и приключениями с другими мальчиками. Хуже того, Том предчувствует унижение от насмешек ребят, которые наверняка воспользуются его уязвимостью.

"Но в эту минуту, полную отчаяния и безнадежности, его вдруг посетило вдохновение... Взявшись за кисть, он продолжил не спеша и со вкусом работать". Когда появился первый мальчишка и начал над ним глумиться, Том лишь увлеченно продолжал "любимое" дело. На издевки Бена, мол, вряд кому-то нравится белить, Том его ошарашил: "Белить? А почему нет? Небось не каждый день нашему брату случается приводить в порядок забор." С этой минуты все предстало в новом свете." Вскоре Том уже наслаждался отдыхом в тени, собирая плату от мальчишек, которые в порядке очереди, быстро и тщательно покрасили забор, да еще и в три слоя, за что Том также получил яблоко в качестве поощрения от изумленной тетки.

"Но в эту минуту, полную отчаяния и безнадежности, его вдруг посетило вдохновение... Взявшись за кисть, он продолжил не спеша и со вкусом работать".

В рамках логотерапии Виктора Франкла, методика Тома называется "Парадоксальное намерение". Пациенту, имеющему определённую фобию (боязнь грязи, замкнутого пространства и т.д.), предлагается попытаться изо всех сил искренне захотеть то, чего он боится больше всего. Я, например, использую этот метод при бессоннице. Вместо отчаянных усилий любой ценой уснуть, я говорю себе, что буду всю ночь бодрствовать. И через какое-то время "борьбы со сном", я неизбежно засыпаю.

Предлагается попытаться изо всех сил искренне захотеть то, чего он боится больше всего.

Но еще большая ценность метода Тома в том, чтобы будучи укушенным, превратить яд в лекарство. Вместо упреков себе и злости на мир, можно мысленно выразить врагу/судьбе благодарность за преподанный урок. Если искренне увлечь себя ролью признательного ученика, можно расстаться с частичками наивности, инфантилизма и обиды. А это значит обязательно стать сильнее, богаче и умней.

Искренне ваш,

-Александр

Выбрать свою битву / July 25, 2020 by Alexander Lyadov

В природе все настроено разумно. Как правило, животное не претендует на то, что оно не в силах удержать, проглотить или переварить. Даже самый сильный и свирепый лев, без крайней необходимости, не станет нападать на вожака стада быков. Нет, он предпочтет молодую, ослабленную или раненую особь. И сделает это внезапно из засады. У хищника априори ограниченный запас сил для погони и борьбы. Каждый фальстарт стремительно приближает смерть от травмы и/или истощения.

Как правило, животное не претендует на то, что оно не в силах удержать, проглотить или переварить.

В отличие от животного мира, человек часто действует крайне неразумно. Как объяснить действия офисного клерка, который после взаимных "подрезаний", выскакивает из своей машины, чтобы начать драку с абсолютно незнакомым человеком — возможно, профессиональным бойцом ММА? Что происходит в голове у пешехода, который "наказывает" автомобилиста, быстро шагая по "зебре", даже не поворачивая головы на визг тормозов? Что движет предпринимателем, когда он высокомерно отвергает возможность медиации конфликта и спешит подать на партнера в суд, который из обоих высосет кучу нервов, времени и денег?

Зверь напоминает зрелого инвестора, который создает необходимые условия для гарантированного возврата капитала с прибылью. Ему не нужен глупый риск. Как у снайпера, его идеал — один точный выстрел.

Хищник выбирает только битвы, в которых имеет максимальную вероятность победить. Поэтому, если атака провалилась, он сразу же ее прекращает. Или отступает без сожалений, если дичь вдруг дала сильный отпор. Это не последняя охота в его жизни. Останется жив, будут и другие.

Хищник выбирает только битвы, в которых имеет максимальную вероятность победить.

Разница в том, что хищник ставит все на zero, только будучи реально загнан в угол. А человек легко и по пустяковому поводу загоняет в воображаемый угол себя сам. В обидчике на дороге клерк видит "вселенское зло". Пешеход пытается восстановить "мировую справедливость". Предприниматель бьется за то, что ему "всегда принадлежало по праву". В таком порыве много скрытого наслаждения. За которое, однако, никто из них не готов платить.

После неудачного столкновения один из участников отправляется в реанимацию, а другой в тюрьму, коверкаются судьбы их детей, родственников, сотрудников и случайных прохожих. После, прийдя в себя, участники сожалеют о чрезмерной цене за кратковременное удовольствие.

Вопрос здесь не в моральной плоскости, а в расчете шансов на успех. Если знаете, в чем ваше подавляющее преимущество, ограничили свои риски, разработали план Б, то вперед — смело нападайте. А если ничего нет, кроме наваждения "Это выше меня. Я не могу иначе", то, возможно, стоит поставить ситуацию на паузу и спросить себя: "Моя ли это битва? Могу ли я в ней победить?".

Вопрос здесь не в моральной плоскости, а в расчете шансов на успех.

Такие письма получают каждый день подписчики моей имейл рассылки. Если вам это интересно, то вы можете подписаться на рассылку здесь.

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Если вы попали в новую, нестандартную ситуацию, то вам наверняка пригодится мой бесплатный “Чек-лист предпринимателя: 12 шагов в тупике”.

Научиться Учиться / July 21, 2020 by Alexander Lyadov

Если бы меня прижали к стенке и заставили бы назвать только один, наиценнейший, навык современного человека — я бы сказал, что это обучение обучению — мета-навык, затмевающий все остальные. Можно обвинить меня в предвзятости, потому что я с детства чертовски любопытен и испытываю практически интеллектуальный оргазм, когда открываю новые, ранее мне неизвестные территории. Однако, в последнее время я все чаще наталкиваюсь и на мнения экспертов из разных областей, согласных в том, что из-за ускоряющегося темпа замещения технологий и обновления научных и культурных парадигм, человеку все труднее успевать адаптироваться к непредсказуемо усложняющемуся миру. Учиться быстро становится недостаточно. Необходимо обладать мета-навыком, турбо-режимом, супер-силой — уметь ускорять сам процесс обучения чему и когда угодно.

В 2007 году Институт Образовательных Наук (IES), исследовательский отдел Департамента Образования США, изучил сотни научных публикаций на тему того, как помочь учащимся приобрести и сохранить знания. В рамках этого исследования, IES отобрал лучшие и наиболее актуальные научные исследования. Затем он опубликовал авторитетное руководство для учителей «Организационные инструкции и исследование для улучшения обучения студентов». В нем представлено шесть «фундаментальных стратегий обучения», дающих пользу любому учителю, независимо от предмета или уровня обучения. IES обнаружил только шесть стратегий, подтвержденных результатами научных исследований, которые эффективно помогают студентам приобретать и сохранять полученнные знания.

Также был проведен интересный анализ 48 современных учебников по образовательной психологии, используемых на 219 курсах подготовки учителей в колледжах и университетах США. Учебники были проверены на предмет упоминания и качества объяснения шести фундаментальных стратегий, выявленных IES. Оказалось, что только одна стратегия эффективного обучения упоминалась в 41% случаях, две другие в 25% и 22% случаях . И это при том, что учебники позиционировались как руководство как улучшить обучение учеников и стоимость некоторых учебников доходила до $184 за штуку. А ведь каждый год в США на рынке появляется 190,000 новых педагогов, уверенных, что они знают процесс обучения других людей. И это происходит в развитой стране. Так что легко можете представить масштаб катастрофы с педагогами у нас дома. Кстати всем, кто хоть как-то связан с образованием, рекомендую почитать это исследование, опубликованное в январе 2016 года: “Обучение обучению: что каждому учителю нужно знать” от Национального Совета по Качеству Учителей (National Council on Teacher Quality).

Я прослушал подкаст интервью двух женщин-ученых, Megan Sumeracki и Yana Weinstein, профессоров когнитивной психологии, которые на своем сайте Learningscientists.org публикуют крайне интересные и полезные рекомендации по каждой из шести вышеупомянутых фундаментальных стратегий обучения. Я коротко перевел их советы. Кому-то они покажутся покажутся слишком простыми и очевидными, но я призываю вас не спешить с выводами. Попробуйте, читая текст ниже, вспомнить когда последний раз вы учились чему-то новому и в какой степени ваш процесс использовал эти стратегии. Наукой точно доказано, что они работают, а умеют ли люди их применять — другой вопрос.

Первые две стратегии помогают учащемуся лучше впитать новую информацию.

Двойное кодирование (Dual Coding) — объединяйте слова и образы.

Любопытно, что несмотря на свою популярность в обществе, теория про индивидуальные различия студентов в “стилях обучения” научно не подтвержена. Люди воспринимают информацию в основном через слова или графику, причем наиболее эффективно соединение одного и второго. Слова могу быть донесены в виде ярлыков или произнесены вслух. Графика — это любые иллюстрации, фотографии, анимация или видео. Авторы рекомендуют внимательно рассматривать иллюстрации и пробовать сравнивать их с текстом учебника, а также, глядя на иллюстрации, пытаться объяснить их своими словами. Также имеет смысл нарисовать картинку, символизирующую тот массив информации, что вы хотите изучить. Сделать это можно разными способами — в виде инфоргафики, временной шкалы, комикса или диаграммы.

2. Конкретные Примеры (Concrete Examples) — используйте специфичные примеры для понимания абстрактных идей.

Прелесть абстракций в универсальности и всеохватности. Недостаток — в размытости и сложности для переваривания. Рекомендуется собрать как можно больше примеров — как из тех, что упоминал преподаватель, так и самостоятельно найденных в других источниках. Далее нужно построить связь между изучаемой идеей и примером. Полезно поделиться примерами с друзьями, и в свою очередь узнать, что они нашли. Важный момент — проверка адекватности найденных примеров с преподавателем или экспертом, потому что в интернете много мусора, похожего на качественный продукт. Особенно полезная для обучения практика, по мнению авторов, это создание своих собственных примеров.

Следующие две стратегии помогают углубить понимание материала студентами.

3. Разработка (Elaboration) — объяснение и описание идей с максимальной детализацией.

Авторы упоминают о специфическом методе разработки — Elaborative Interrogation, который я вольно перевел как Уточняющее Вопрошание или Допрос с пристрастием. Смысл в том, чтобы задавать самому себе вопросы почему и как работает изучаемый предмет и затем самостоятельно искать ответы на эти вопросы в учебных материалах. Затем обмениваться ответами с товарищами. В процессе разработки рекомендуется строить связи между разными идеями, объясняя себе как они работают вместе. В этом поможет сравнение двух идей — в чем они похожи и чем отличаются друг от друга. Также очень полезно строить связи между идеями и своим личным жизненным опытом и воспоминаниями, равно как пробовать в течение дня замечать как происходящие события перекликаются с материалом, который вы изучаете в этот момент. Смысл всех этих подходов в интеграции новых знаний в уже существующую систему внутри нас, в создании прочных отношений между старым и новым опытом и идеями. Помню, когда-то меня поразила мысль одного психолога, что наш мозг устроен таким забавным образом, что, если вопрос ему задан, он не может на него не отвечать. Кажется, эту особенность и используют автора в данной стратегии — активно спрашивая себя “Почему? Зачем? Как?”, мы автоматически запускаем экспедицию на раскопки под руководством нашего неуемного мозга.

4. Чередование (Interleaving) — переключение между идеями в процессе учебы.

Исследования показывают неэффективность слишком долгой концентрации на одной идее. Полезнее переиодически переключаться с одной идеи на другую. Особенно это касается решения сложных задач. Чередование позволяет найти наиболее оптимальную стратегию решения, а также увидеть связи и различия между разными идеями. Конечно, ключевой вопрос — как часто чередовать фокус на идее A, B и C? Если слишком часто — получишь все недостатки “мульти-задачности”, а если редко — упустишь полезный эффект чередования. Авторы отдают ответ этот вопрос на откуп читателю. Однако замечают, что возвращаться к идеям лучше в ином порядке, например ABC->CBA->ACB. И снова-таки, рекомендуется не забывать про идею после переключения, но пытаться находить между идеями связи.

Последние две стратегии улучшают удержание информации.

5. Практика Восстановления (Retrieval Practice) — напоминание информации себе в уме.

Речь идет о том, чтобы спустя время после того, как вы изучили что-то, вы сознательно стараетесь вспомнить материал. Слова “спустя время” — критически важны, поскольку вам необходимо забыть информацию хотя бы немного, чтобы процесс восстановления обрел эффективность. Не стоит сразу же после лекции повторять-долдонить усвоенный материал — нет, нужно чтобы процесс вспоминания стал более естественным и чуточку сложным. По исследованиям, именно такая практика обеспечивает более надежное закрепление знаний для дальнейшего применения в новых ситуациях. В этом смысле очень полезны любые тесты и задачи в конце изучаемой главы, особенно если вы отвечаете самостоятельно — без учебника и конспектов. Если тестов и задачек нет, полезно самому придумать вопросы. Понятно, что лень, но если все-таки вам предмет интересен и вы учитесь в группе, то можно разделить вопросы каждому по чуть-чуть. Можно сделать карточки для запоминания или же, что еще проще, записать на листе бумаге все, что вы в состоянии вспомнить по данной теме. Или же, если вам нравится, нарисовать набросок-схему, которая суммируется все аспекты того, что вы изучали. Важно вспоминать не слова и определения, но именно основные идеи, то, как они связаны или отличаются друг от друга, и примеры-иллюстрации. Затем снова важна обратная связь — проверить аккуратность и полноту своих воспоминаний с учебными заметками. Авторы сразу предупреждают, что практика Восстановления — неприятна и тяжела, но просят не отчаиваться и не опускать рук — мол, дискомфорт — это часть нормального процесса. С каждым циклом воспоминание-проверка-пауза-воспоминание будет становится все легче.

6. Растянутая Практика (Spaced Practice) — вытягивание вашей практики во времени.

Все знают, и даже помнят, обычай студентов изучать предмет за одну, последнюю перед экзаменом, ночь. Так вот Растянутая практика — это полная противоположность. Вы берете ночь зубрежки и растягиваете ее на несколько месяцев до экзамена. Как именно это делать? Во-первых, конечно, заранее. В начале семестра взять за правило, например, выделить небольшой отрезок времени каждый день специально для учебы. Понятно, что тому, кто привык “учить китайский за ночь” будет не по себе, но что поделать — это всего лишь новая привычка. Во время учебы лучше, как это указывалось выше, вспоминать материал не в день лекции, а на следующий или через пару дней. Также важно не просто перечитывать конспекты или учебник, но использовать стратегии “Разработка” (вопросы себе) и “Восстановление” (вспоминание). Помимо освежения недавнего материала, полезно также попытаться вспомнить более старый, ранее пройденный материал. Лучше делать паузы, создавая пространство между учебными сессиями по одному предмету, добиваясь куммулятивного эффекта маленьких доз.

Интересно: одно исследование показало значительные различия в результативности восьмиклассников по истории, когда ученики были проэкзаменованы на материале, который они изучили за девять месяцев до этого: ученики, которые освежали материал через четыре месяца после того, как узнали его, помнили в два раза больше, чем учащиеся, вспоминавшие материал сразу через неделю после его изучения.

Когда читаешь про эти шесть стратегий, то в целом хочется сказать: “Ну да, верно, все так и есть”. Однако, оглядываясь вокруг, наблюдая процесс обучения детей в школе, осознаешь гигантский разрыв между знанием и действием (“knowing-doing gap”). Это ведь не высшая математика, не “rocket-science” и не так уж сложно все все стратегии воплотить. Скорее вопрос привычки.

Я сам люблю учиться и постоянно что-то новое узнаю. Однако, несмотря на значительный опыт, мой процесс далек от эффективности. Мне бы очень хотелось, чтобы эти шесть стратегий растворились в моем теле, чтобы, как писал самурай Мусаши, от постоянной практики “меч стал продолжением руки”. Во всяком случае, овладеть процессом обучения Всему и Всегда — цель, достойная сверх-усилий.

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Подробнее о бизнес-терапии можно прочитать здесь. Если вы попали в новую, нестандартную ситуацию, то вам наверняка пригодится мой бесплатный “Чек-лист предпринимателя: 12 шагов в тупике”.

Мистер Катализатор / June 29, 2020 by Alexander Lyadov

Или чему учит химия, бизнес и жизнь.

Мое первое образование — аналитическая химия. После окончания университета я всего год проработал по специальности, так что практически всю химию забыл. Но какие-то фундаментальные концепции, вероятно, в меня глубоко тогда вросли, поэтому иногда неожиданно приходят на ум, даря чудесные плоды. Вот, например, κατάλυσις — идея о значительном ускорении процессов, протекающих внутри систем под действием определенных веществ. В данном случае речь пойдет о скорости изменений в жизни человека или группы людей при их взаимодействии… с вашим покорным слугой.

Shevchenko University, Chemical faculty, Kyiv, 1995

Определение из учебника гласит, что катализатор — это вещество, ускоряющее химическую реакцию, но не расходующееся в процессе ее. Простейший пример катализа можно воспроизвести в домашних условиях если взять из домашней аптечки обычный трехпроцентный раствор перекиси водорода (Н2О2). Перекись не выносит прямого солнечного света и поэтому продается в темном стекле. Под действием света перекись медленно распадается на воду и атомарный кислород. Однако добавка нескольких крупинок твердого диоксида марганца MnO2 (или марганцовки KMnO4), разлагает перекись так быстро, что та буквально “закипает”.

Хочу обратить внимание на важный момент для дальнейших размышлений о бизнесе — химическая реакция существует и протекает сама по себе, катализатор лишь резко увеличивает ее скорость. Считается, что катализатор изменяет механизм реакции на энергетически более выгодный, то есть снижает энергию активации. Другими словами, в присутствии катализатора необходимые для компании или человека изменения попросту легче начать.

Каждый из нас знаком с досадным явлением прокрастинации, когда руководитель все яснее осознает, что в его организации нужно что-то кардинально менять, но месяцами, или даже годами, не находит достаточных сил этого сделать. Внешнее шоковое событие — кризис, приход глобального конкурента, потеря ключевого клиента, — может помочь проснуться и сдвинуться с места. Но иногда даже на фоне возрастания угроз, компания по инерции продолжает плыть в сторону смертельного водопада. Именно в таких случаях и нужно в раствор перекиси водорода бросить крохотный кристалл диоксида марганца. Явно или неявно, но именно в этом состоит суть запроса владельцев и руководителей, когда они приглашают меня в качестве бизнес-терапевта в их компанию. Сказанное верно как для индивидуальных “one-on-one”, так и групповых форматах, вроде стратегических сессий или команды по переговорам.

В реакции преобразования перекиси, MnO2 — катализатор. Как видим, в химическом уравнении катализатора нет среди реагентов или продуктов и его не нужно учитывать в уравнении. Катализатор форсирует химическую реакцию, но сам при этом не расходуется. Поэтому в уравнении его указывают над стрелкой. Это вторая важная его черта. Когда я работаю с руководителем бизнеса или его/ее командой, моя основная задача — сохранить свою независимость, объективность и нейтральность. Принято считать, что от поставщика услуг требуется глубокое эмоциональное вовлечение, чтобы сделать заказчика услуги счастливым ("make client happy"). Когда-то давно, когда я работал в отделе обслуживания клиентов, я тоже так считал. Однако эффективная бизнес-терапия, как операция, требует от хирурга предельного фокуса внимания, острого скальпеля и твердой руки.

Эффективная бизнес-терапия, как операция, требует от хирурга предельного фокуса внимания, острого скальпеля и твердой руки.

Я заметил, что для клиента польза от моей работы напрямую зависит от моей способности не поддаться силе эмоций или соблазну различных идей. Мне нужно иметь ясный взгляд на реальность происходящего словно я — человек-невидимка, который незаметно сидит среди людей и анализирует ситуацию. И, наоборот, стоит мне даже немного поддаться эмоциям группы, как эффективность моей работы падает, как мутнеют стекла очков, если вас вдруг резко бросает в пот. Как ни странно, но наибольший потенциал для своего дальнейшего профессионального роста я вижу прежде всего в улучшении своей способности контролировать себя, не поддаваться внешним воздействиям.

Катализатор форсирует химическую реакцию, но сам при этом остается неизменным.

Согласно теории промежуточных соединений, катализатор многократно вступает в промежуточное химическое взаимодействие с участниками реакции и восстанавливает свой химический состав после каждого цикла таких взаимодействий. “Схематично эта теория заключается в том, что медленная реакция между исходными реагирующими веществами заменяется двумя или цепью более быстрых реакций с участием катализатора, образующего с исходными веществами промежуточные соединения” [3].

Например, когда я работаю с группой топ-менеджеров, в рамках стратегической сессии или во время подготовки к переговорам иногда может возникнуть ощущение, что меня вообще в комнате нет, а иногда наоборот, будто я — руководитель этой группы. Мое ситуативное лидерство — это промежуточное состояние, которое необходимо, чтобы помочь участникам ощутить иной способ обсуждения идей и принятия решений. Конечно, я заранее предупреждаю участников, что иногда буду брать инициативу в свои руки и могу показаться директивным, объясняю им целесообразность эпизодический характер такого шага. Бизнес-терапия, как нить для хирургического шва, скрепляет края обработанной во время операции раны, чтобы через неделю после выздоровления клиента исчезнуть без следа. После окончания сессии с бизнес-терапевтом, топ-менеджеры компании должны быть в состоянии самостоятельно принимать более качественные решения и эффективно их воплощать.

Бизнес-терапия, как нить для хирургического шва, скрепляет края обработанной во время операции раны, чтобы через неделю после выздоровления клиента исчезнуть без следа.

Любопытно, что для существенного увеличения скорости химической реакции требуется несоизмеримо малое количество катализатора. Это еще одна иллюстрация моего любимого принципа “Leverage”, то есть “Рычага” (подробнее здесь). У меня были кейсы, когда буквально двух сессий было достаточно, чтобы предприниматель осознал, что корень его мучительной проблемы находится совсем в другом месте, чем он предполагал, и он смог увидеть новое направление решения. Последующие переговоры с “проблемным” партнером клиент уже провел самостоятельно без меня, благополучно достиг договоренности и сэкономил для бизнеса несколько миллионов долларов, которые были бы потеряны, если бы начался абсолютно неоправаданный конфликт. Такой “Рычаг” я пытаюсь найти во всем — в бразильском джиу-джитсу, в воспитании детей, в моем обучении чему-либо новому (подробнее здесь), и, конечно, в практике бизнес-терапии.

“Еще одно важное свойство катализаторов заключается в способности повышать избирательность протекания реакций. Если какие-то реагенты могут реагировать между собой по разным направлениям, то есть давать несколько различных продуктов, то с участием катализаторов во многих случаях образуется только какой-то один продукт реакции. Избирательное протекание реакции называется селективностью.”[2] Например, реакция разложения этилового спирта в обычных условиях требует высокой температуры (700 градусов) и приводит к получению смеси разных продуктов — этилена, воды, уксусного альдегида и водорода.

В присутствии катализатора Al2O3 реакция разложения этанола протекает по другому пути — с меньшей энергией активации Еа, чем без катализатора. С Al2O3 реакция заметно ускоряется и уже нет необходимости нагревать наполненную катализатором трубку до 700 °С— достаточно 300 °С. Но главное, что реакция теперь идет с образованием только этилена и воды, без уксусного альдегида и водорода. Таким образом, катализатор позволяет проводить реакцию разложения этанола селективно:

В бизнес-терапии все происходит точно так же. Моя задача, как модератора групповой дискуссии,— не дать участникам соскользнуть, то есть проскочить мимо дискомфортных фактов, вопросов и тем (подробнее здесь). Мягко, но настойчиво я направляю их внимание туда, где по моему мнению, может быть корень проблемы бизнеса, и, как следствие, прорывное решение нужно тоже искать там. Поскольку я сам регулярно работаю со своим психотерапевтом, то на личном опыте знаю, насколько упорно пытаюсь избежать болезненных для меня тем и как потом много внутри высвобождается энергии, когда психотерапевт помогает мне эти темы проработать (читать здесь). Древнее изречение гностиков гласит: “То, что нам нужно больше всего, находится там, где мы меньше всего хотим искать”. Бизнес-терапевт, как катализатор, селективно направляет внимание клиента не туда, куда клиент хочет, а туда, где скрыт наибольший для развития его бизнеса потенциал.

“То, что нам нужно больше всего, находится там, где мы меньше всего хотим искать”.

Конечно, с катализатором нужно быть очень осторожным. Как при добавлении диоксида марганца в перекись водорода, нельзя беспечно забросить в раствор горсть порошка “на глаз”. Избыток MnO2 может привести к слишком бурной реакции — “вспениванию”. Так и во время групповой дискуссии, особенно когда участвует 10–16 человек, всегда есть риск, что эмоции захлестнут через край и конструктивный спор перерастет в интенсивный конфликт. Это особенно актуально для организаций, где конфликты существуют в хронической, но скрытой форме, но их всячески стараются не замечать, даже не упоминать “конфликт” как термин, избегая заниматься их решением. В таких случаях модератор похожа на сапера — одна ошибка и может произойти взрыв. Кроме контроля собственного состояния, как было описано выше, модератору нужно быть бдительным, по ситуации либо добавлять группе скорости, либо успокаивать отдельных участников, а то и сразу всех.

Теория Решения Изобретательских Задач, которую я часто вспоминаю (подробнее здесь), утверждает, что техническая система идеальна, когда системы нет, а ее функция выполняется. Мудрость этого утверждения я повсюду нахожу. Модератор, терапевт и медиатор действуют на процесс между (или внутри) людей как катализатор на химическую реакцию. В их присутствии происходят значительные изменения. По аналогии, модерация сессии идеальна, когда функция модератора выполняется, а его самого как бы нет. Физически он, конечно, присутствует, но проявляет себя лишь иногда, в минимально необходимой дозе, а затем исчезает из жизни компании надолго или даже навсегда. Хороший атлет перерастает своего тренера. После выстрела из лука, дальше стрела летит сама. Работа бизнес-терапевта идеальна тогда, когда он перестал помогать, а бизнес клиента с каждым днем становится только лучше.

Вам могут понравиться статьи “Когда стратегия идеальна?”, “Что лишает вашу компанию сил?”, “Когда я скольжу мимо своих проблем?”, “Как выбрать психотерапевта?”, “Научиться учиться” и “Великий умножитель”.

Если вы в бизнесе столкнулись со сложной ситуацией, вам возможно пригодится мой “Чек-лист предпринимателя: 12 базовых шагов в новой, нестандартной ситуации”.

Почему кролик не боится пантеры? / May 31, 2020 by Alexander Lyadov

“Жертва путает свою уязвимость с беспомощностью” [1]. Два слова, настолько близки по контексту использования, что кажется, будто одно неразрывно связано со вторым. На деле они перпендикулярны друг другу и соприкасаются лишь в одной точке подобно осям координат.

Каждый из нас уязвим, признает ли он это или отрицает. И если кто-то пребывает в убеждении, что он полностью защищен, то это больше говорит о его наивности, нежели чем о фактической безопасности. Скажем, в возрасте 10 лет странно как-то иначе воспринимать мир. В 20 лет витальность все еще заслоняет реализм. В 30 лет в “Эдемский сад” проникают змеи. В 40 лет немыслимо дремать. Это уже патология, летаргический сон.

Статистика аварий, несчастных случаев, разводов, предательств, насилия, тяжелых заболеваний, смертей и банкротств в кругу человека становится монолитной как железобетон, так что отрицать ее далее решительно невозможно. В какой-то момент каждый осознает насколько его/ее (или близких) здоровье, благополучие, свобода перемещения и ясность ума смехотворно хрупки перед внезапными тычками природы, иррациональностью рынка или злым намерением людей.

Near death captured by by GoPro and camera pt.41 [FailForceOne]

Что толку в перспективной работе, когда поражает инсульт? Утешит ли дружная семья в случае тяжелого психического расстройства? Какая радость в богатстве, если ребенок — наркоман? Как жить дальше, если друг детства и многолетний партнер отжал бизнес и натравил “уголовку”? Как скоро экзотический курорт превратиться в ад, если по радио объявили о цунами, “самом мощном за последние 100 лет”?

Все это так. Свинцовые факты отрицать нет смысла. Однако это только часть правды. Ведь есть еще “пятый элемент”. В отличие от уязвимости, беспомощность — это не “заводская характеристика” человека, а персональный выбор — объявление о капитуляции, решение сложить лапы, выдох “Ой, все”.

В отличие от уязвимости, беспомощность — это не “заводская характеристика” человека, а персональный выбор.

Мой любимый фильм 1997 года “На грани” (“The Edge”). Там много глубоких мыслей, шикарных кадров и гениальной игры Энтони Хопкинса и Алека Болдуина. Но я часто вспоминаю “момент истины” — экзистенциальный разворот, когда Хопкинс твердо говорит, что больше не станет убегать от преследующего их медведя-людоеда: “Сегодня я собираюсь убить ублюдка!”. Они в тайге, без оружия, уставшие, замерзшие и подавленные — короче их шансы на выживание близки к нулю. Однако, важно не это, а решимость повернуться лицом к страху и атаковать его. И да, печальная статистика охотно делает исключение для испуганного И мужественного человека.

Спойлер! Не включайте этот фргамент, если еще не смотретли этот фильм.

В логотерапии есть замечательный прием, стоящий как-то особняком. Называется “Парадоксальное намерение”. Он помогает победить навязчивые страхи и фобии. Смысл в том, чтобы искренне, всей душой, хотя бы на миг захотеть именно то, чего человек отчаянно, до ужаса боится. В клинической практике были примеры, когда люди, десятками лет страдавшие от какой-то тяжелой формы фобии или навязчивой идеи, излечивались буквально за несколько недель такой необычной терапии.

Смысл в том, чтобы искренне, всей душой, хотя бы на миг захотеть именно то, чего человек отчаянно, до ужаса боится.

Да что далеко ходить — наверное, каждый с детства помнит, что даже значительная боль переносится гораздо легче, если сознательно, по своей воле согласиться на врачебную процедуру вместо того, чтобы внезапно получить “сюрприз”.

Даже в крайних обстоятельствах, когда ничего изменить уже нельзя, сам факт насмешки над агрессором или обстоятельствами, парадоксальным образом выбивает у противника из под ног почву. Даже теряя все, можно оставить за собой моральную победу.

Даже теряя все, можно оставить за собой моральную победу.

Однако, если это верно в тупиковой ситуации, то что уж говорить об остальных, менее драматичных, аспектах жизни. Взять, например, борьбу джиу-джитсу. Когда в конце тренировок приходит время схваток, то можно выбрать себе любого оппонента. Естественно, кто-то более, чем вы, искусен, силен или агрессивен и с ним совсем не хочется вступать в бой. Особенно когда ты устал, не выспался или ослаблен травмой. Но я заметил любопытную вещь. Один и тот же опасный противник воспринимается совершенно по-разному в зависимости кто кого вызвал — он меня или я его. Страх есть в обоих случаях, но когда выбор за мной, то он словно теряет надо мной свою силу. А освободившееся пространство заполняет волна творчества и куража. В один миг жертва превращается в охотника, а хищник — в добычу.

В том фильме есть еще один замечательный момент. Хопкинс берет в руки весло индейцев, на одной стороне которого изображен кролик, курящий трубку, а на другой крадущаяся пантера. Кто-то спрашивает: “Почему кролик не боится пантеры?”. Хопкинс отвечает: “Потому что он умнее ее.”

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #37: Александр Лядов - Почему кролик не боится пантеры?

[1] Слова принадлежат Стивену Карпману, психотерапевту и автору “треугольника судьбы”, известной модели в транзакционном анализе.

Если вы дочитали до конца, то вам также могут понравиться следующие статьи: “Стабильность 2.0”, “Опыт поражения”, “Укрощение страха” и “Ужасное любопытство”.

Капкан для охотника / May 31, 2020 by Alexander Lyadov

Кто создает наши дилеммы и как их можно решить.

На тренинге по медиации бизнес-конфликтов мы смотрели старый образовательный фильм про переговоры консультантов с перспективным клиентом в отношении сделки, которую обе стороны готовили старательно и давно. Меня поразил момент, когда медиатор задал консультантам вопрос: “Что вы будете делать, если клиент откажется от сделки?”. Мужчина и женщина в ужасе и негодовании синхронно воскликнули: “Это немыслимо! Столько сил вложено в обсуждение деталей их задания и подготовку предложения! Мы даже думать об этом не хотим! Это было бы полной катастрофой”. Медиатору потребовалось быть деликатным, но очень настойчивым, чтобы консультанты хотя бы допустили в свое сознание “еретическую” мысль, что клиент скажет им “Нет”.

На курсах по переговорам в любой бизнес-школе, первому, чему студентов учат — это BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), что обычно переводится как Лучшая Альтернатива Переговорному Решению (ЛАПР). Упрощенно, это означает, что, торгуясь на рынке за старую книгу, вы не заплатите больше $20, если заранее разузнали, что на Амазоне она доступна за эту цену и уже через неделю вы сможете ее получить. Переговоры в бизнесе, как правило, сложнее и запутаннее скупки книг. Более того, предмет сделки часто нам представляется столь уникальным, словно иных вариантов не может и быть. Однако, как и консультанты в упомянутом фильме, мы создаем безальтернативность у себя в голове, зацикливаясь только на одном, очень желанном, варианте. И чем больше сил вложено в достижение цели, тем непереносимей сама мысль отказа от нее.

И чем больше сил вложено в достижение цели, тем непереносимей сама мысль отказа от нее.

В таких случаях я сразу вспоминаю историю по то, как в Индии ловят обезьян. Кувшин привязывают к дереву, а в него кладут любимые лакомства обезьян. Привлеченное запахом животное засовывает внутрь лапу, хватает еду, но вытащить ее уже не может. Горлышко кувшина достаточно широко, чтобы вошла ладонь, но достаточно узко, чтобы застрял кулак. Обезьяна попала в ловушку, частью которой является она сама. Видя приближение охотников, обезьяна истошно кричит и дергает лапу из кувшина, но разжать ладошку и отпустить лакомство у нее нет никаких сил. Наслаждение настолько близко, что даже угроза смерти не заставит отпустить его.

Внутри каждого из нас живет такая обезьянка, которая регулярно соблазняется “вкусными” предложениями, акциями и сделками и сует лапу в один “кувшин” за другим. И неважно, речь идет о переговорах о найме ценного сотрудника на работу стоимостью в сотню тысяч, продаже своей доли в бизнесе на миллион или же сделке слияния компаний на несколько миллиардов. Динамика переговоров с оппонентом, а, главное, внутренних переговоров с собой, одна и та же — она определяется ответом на вопрос: “Услышав “Нет”, какова ваша альтернатива?”.

Дилемма “Наслаждение или смерть” кажется неразрешимой, только пока человек мыслит как жертва. “Это сильнее меня”, “Я не могу иначе”, “Это единственное справедливое решение”, “Любой на моем месте настаивал бы на том же”, “Я слишком много выстрадала и достойна этого”, “Они будут последними подлецами, если после всех наших усилий откажутся от сделки” — популярные оправдания тех, кто неосознанно выбирает роль жертв. Слишком легко обвинять того, кто “злонамеренно” наполнил кувшин лакомством, но совсем нет желания признавать свою ответственность за сжатый кулак.

Слишком легко обвинять того, кто “злонамеренно” наполнил кувшин лакомством, но совсем нет желания признавать свою ответственность за сжатый кулак.

Какой же выход? Жертва должна начать мыслить как Охотник. Это означает перестать жить в плоскости “Наслаждение или Страх” и вместо этого начать двигаться перпендикулярно к личному смыслу. Охотник желает достичь цели, но он цепями не привязан к ней. Даже выслеживая оленя, он вполне готов удовлетвориться лосем или, на худой конец, глухарем. Важно лишь не вернуться домой с пустыми руками. Охотника интересует животный протеин в любой его форме. Он знает, что не все в жизни зависит только от него. Даже самый опытный следопыт иногда находит лес словно вымершим, его стрелы летят мимо цели, а все ловушки оказываются сломаны или пусты. Настоящий охотник тщательно соблюдает процесс выслеживания добычи, но всегда готовится к тому, что конечный результат может его неприятно удивить.

Какой же выход? Жертва должна начать мыслить как Охотник.

Приоритетом Охотника является не наслаждение, а долгосрочное выживание в диком лесу. Это означает, что охотник заинтересован взять пусть минимальную добычу, но зато с высокой вероятностью. Так, по мере роста опыта, умный инвестор начинает осознавать, что прежде, чем заработать прибыль, вначале нужно вернуть “тело” инвестиций. Поэтому, пока новичок очаровывается размером обещанных ему дивидендов или процентов, зрелый инвестор в первую очередь ищет способы обезопасить свой вклад.

Поэтому, пока новичок очаровывается размером обещанных ему дивидендов или процентов, зрелый инвестор в первую очередь ищет способы обезопасить свой вклад.

Хирург, инвестор и охотник очень похожи в своей нацеленности на тот процесс, что обеспечивает стабильность результата. Никто из них, конечно, не будет отказываться от “супер-прибыли”, но их фокус в том, как из пункта А благополучно попасть в пункт Б. Сделать пересадку органа, не вызвав заражения. Избежать риска потери вложенных в бизнес средств. Вернуться с охоты домой живым и с добычей.

Когда охотник целится в конкретного зверя, пусть даже он выслеживал его много дней, — это не является целью и смыслом жизни. Просто это самый доступный из имеющихся в данный момент вариант. Но Охотник отлично знает, что в случае промаха ему делать— либо он уже заранее расставил силки на птиц, либо же знает места, где точно найдет пару-тройку зайцев.

Более того, любой профессионал интуитивно знает опасность попадания в ловушку одержимости одной единственной целью. Посмотрите какой-нибудь документальный фильм об охоте волка, гепарда или снежного барса. Как только атака сорвалась и добыча начинает ускользать, зверь моментально прекращает погоню. Он чувствует ограниченность своих сил и бережет их. Голодный зверь в запасе имеет не так уж много неудачных попыток. Особенно когда вдруг вымер лес, пришла засуха, или, скажем, наступил затяжной экономический кризис.

За последние двадцать с лишним лет в бизнесе, я встречал самых разных предпринимателей и руководителей. Лучшие из них имеют, по крайней мере, одну общую черту. Вы уже догадались, что это умение создавать альтернативы. Они постоянно заняты поиском ответа на вопрос: “Что делать в случае отказа?”. Идя на переговоры, они всегда имеют “план Б”. В идеале, хорошие предприниматели стараются создать для себя состояние инвариантности (подробнее об этом здесь). Суть в том, чтобы вам было все равно, какое решение примет ваш оппонент — ведь вы заранее позаботились, чтобы в любом случае оказаться удовлетворенным.

Лучшие предприниматели постоянно заняты поиском ответа на вопрос “Что делать в случае отказа?”.

Но самое интересное происходит, когда судьба застает предпринимателя врасплох, загоняя его в немыслимые обстоятельства. Тогда ярко проявляется готовность предпринимателя пойти на экстремальный вариант— символически, он скорее отгрызет себе лапу, угодившую в капкан, но не лишится свободы. Настоящий Охотник даже в ловушке откажется быть Жертвой и будет искать атакующий проблему вариант.

Настоящий Охотник даже в ловушке откажется быть Жертвой и будет искать атакующий проблему вариант.

По личному опыту я знаю, насколько сложно бывает самостоятельно найти выход из дилеммы, давно сжигающей мозг. Мысли могут бесконечно крутиться по кругу “с одной стороны…, но с другой…”. Простые дилеммы я решаю с помощью надежных инструментов, таких как Теория Ограничений, ТРИЗ, Фокусинг и т.д. Однако иногда дилеммы настолько сложны и вязки, что я рискую в них навсегда застрять словно в болоте. Для таких запутанных случаев у меня есть психотерапевт, который помогает мне взяться за косичку и вытащить из трясины и себя и своего коня как это сделал известный барон. Единственное, о чем я сегодня жалею — что открыл формат психотерапии буквально только пару лет назад. Мне грустно осознавать скольких мучительных проблем в бизнесе и в жизни я мог бы избежать, если бы обратился за поддержкой к специалисту на пару десятков лет раньше.

Впрочем, во всем есть и светлая сторона. В рамках бизнес-терапии или медиации споров, я встречаю предпринимателей, которые попали в “дилемму-капкан” в отношении рискованного решения, акционерного конфликта или сложной M&A сделки . В такие моменты мне понятно и близко их ощущение безвыходности, одиночества и тупика. Ситуация как бы заставляет их выбирать из двух, одинаково неприемлемых, вариантов. К счастью, я на личном опыте убедился, что практически всегда существует альтернативное решение, и, как правило, даже не одно. Требуется лишь создать особое, безопасное и конструктивное, пространство, чтобы новым идеям было куда прийти. Моя задача — внимательно и активно выслушать человека, точно описать устройство “капкана”, найти скрытые ошибочные допущения, помочь взглянуть на происходящее с новой стороны, подняться на мета-уровень, вместе понять в чем корень, питающий целый куст негативных симптомов. В процессе нашего глубокого изучения, заданный вопрос сам собой трансформируется в ответ.

В процессе нашего глубокого изучения, заданный вопрос сам собой трансформируется в ответ.

Юджин Джендлин, основатель терапевтического метода "Focusing", когда-то написал: “Клиенту, находящемуся в конфликте, я иногда могу сказать: “Может вам поможет не делать выбор между двумя вариантами? Попробуйте просто решить, что вы хотите того, что правильно, и ничего, что неправильно”. Вскоре это оказывается ценным шагом, потому что он растворяет конфликтный блок и приносит физическое облегчение и открытость. “О… Чтобы это ни было, я хочу чтобы это было правильно…”. …Утверждение неизвестной, но физически ощущаемой правильности — полезная процедура.” [1].

Психологи давно уже описали базовый инстинкт всех живых существ на опасность — Напасть или Убежать. А если это не доступно, тогда замереть, что означает символическую смерть. Однако Человек имеет уникальную способность даже в самой экстремальной ситуации, поставить на паузу свой страх, и удивить всех — противника, судьбу, себя, — за счет создания свежей альтернативы, разрушающей первобытный шаблон.

[1] Eugine Gendlin: "Sometimes I might say to a client in conflict: “Would it help not to have to decide between them. Try just deciding that you want everything that is right and nothing that isn’t.” This soon becomes a valuable move because it melts the conflicted block and brings physical relief and openness. “Oh…I want whatever would be right…”…Affirming an unknown but physically felt rightness is a useful procedure.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #36: Александр Лядов - Капкан для охотника

Вам также могут понравиться статьи “Поставить вопрос под вопрос”, “Одиночество” и “Забытое искусство слушать”.

Зачем нужна обратная связь? / May 23, 2020 by Alexander Lyadov

Американский психолог Эдвард Троник (Edward Tronick) в 1975 году провел эксперимент “Каменное лицо”. В Youtube можно найти видео с названием “Still face”, где мать вначале играет и общается со своим младенцем, а затем, по просьбе психолога, на секунду отвернувшись, она поворачивается к ребенку с застывшим, “пустым”, ничего не выражающим выражением лица. Этот простой эксперимент стал в психологии классикой и помог многое узнать о том, как в социальном взаимодействии у детей возникают травмы и как их можно лечить.

Вначале ребенок смущен отсутствием привычных эмоций матери. Жестами и гримасами он пытается привлечь ее внимание к себе. Затем на его лице появляется тревога и отчаяние. Он начинает плакать, тянуться к маме, выгибаться в кресле дугой, брыкаться и даже кусать свою руку. Потеряв всякую надежду, младенец замыкается в себе и перестает реагировать на что-либо. Его страдания настолько неподдельны и интенсивны, что даже со стороны за ними тягостно наблюдать. Когда в итоге мать снова “оживает” и начинает с ним общаться мимикой, словами и жестами, младенец быстро и с заметным облегчением приходит в себя, улыбается и восстанавливает игривое настроение.

С тех пор этот эксперимент был многократно воспроизведен с самими разными детьми. Результаты похожи вне зависимости от того, кто “каменеет” — няня, отец или мать. В 70е годы стало открытием, что даже в таком возрасте маленький человек уже ожидает и активно ищет обратную связь от других людей. Реакция взрослых жизненно необходима младенцу. Троник и другие исследователи обнаружили, что подобное “каменное” игнорирование детей приводит к увеличению частоты сердечных сокращений, притоку гормона стресса кортизола и даже к гибели клеток в ключевых областях мозга. Любопытно, что ошибки в реакциях матери не страшны, а даже благотворны для процесса, если она делает попытки их исправить и восстановить связь. Отсутствие всякой реакции извне — вот что калечит маленького человека.

Отсутствие всякой реакции извне — вот что калечит маленького человека.

В этом смысле взрослый человек мало чем отличается от младенца. Вспомните когда вы что-то увлеченно рассказывали коллеге или товарищу, а он почему-то не реагировал в ответ. Довольно скоро вы начинали ощущать себя не в своей тарелке, сомневаться в себе и уточнять все ли между вами в порядке. В фильме “Аватар” жители Пандоры подключались к сознанию своих коней и драконов с помощью “тсахейлы” — физического соединения их нервных систем. Это, конечно, фантазия, но, кажется, похожее подключение должно обязательно возникать между людьми — иначе настоящей коммуникации не происходит. Троник (1998) утверждает, что каждый индивидуум является самоорганизующейся системой и создает собственные состояния сознания, которые могут быть расширены в более гармоничные и сложные состояния в сотрудничестве с другой самоорганизующейся системой, например, в паре “младенец и мать” или “клиент и терапевт”. Иначе говоря, совместно с кем-то мы способны выйти на совершенно иной уровень сознания, чем в одиночестве.

Avatar movie

Почему человеку так важна обратная связь? Возможно, для homo sapiens ее наличие всегда являлось условием физического выживания. Ведь в одиночестве даже сильный человек оставался слишком уязвим. Вовремя полученный сигнал тревоги от соплеменников значительно повышал личную безопасность. Человек не в состоянии не болеть, не падать духом и не спать, а племя — может. Пока один охотник отдыхал, его товарищи расширяли территорию, обогащая знаниями их общий мир. Вопрос об опасностях и возможностях, адресованный группе людей, имел больше шансов получить адекватный ответ за счет сложения опыта каждого. Вопреки популярным романтическим представлениям о “радушной зеленой планете”, окружающий мир, то есть Природа, постоянно пытается человека убить. Только благодаря коллективным усилиям людей, формирующим Культуру, этого пока не произошло. Неудивительно, что и во времена палеолита и в средние века изгнание из общества равнялось самоубийству.

Lisbon earthquake and tsunami in November 1755

Цивилизация успешно справляется с задачей физического выживания человека в дикой природе. Однако современный человек все так же опасается быть отвергнутым людьми. Сегодня именно общество может осчастливить или уничтожить любого человека. Ведь все ресурсы для жизни человек получает за счет сотрудничества и обмена с другими людьми. Но, также верно и то, что, например, спонтанное (или срежиссированное) цунами негативных отзывов в социальных сетях могут навсегда уничтожить репутацию всякого уважаемого человека. Примечательно, что настроение толпы так же хаотично и непредсказуемо, как и катаклизмы дикой природы.

И все же основная опасность, вероятно, находится не вокруг, а внутри нас самих. В одиночестве довольное легко оторваться от корней, запутаться в иллюзиях и сойти с ума. Наше здравомыслие также хрупко как прицел снайперской винтовки, и может нарушиться от любого резкого удара или сотрясения извне. Обратная связь от других здравых людей помогает нам “заземлиться”, восстановить и откалибровать наше ограниченное суждение о мире, людях и самом себе. Запрашивая отклик у других людей, мы обретаем более твердую почву под ногами.

Запрашивая отклик у других людей, мы обретаем более твердую почву под ногами.

Проблема заключается в том, что ложное представление о чем-либо может быть нам слишком дорого, чтобы с ним расстаться. Неудивительно, что часто человек не спешит узнавать правду или же отворачивается от нее. Если мое “Я” тесно сплетено с какой-то идеологией, культурной традицией или семейным опытом, то даже попытка поставить убеждение под вопрос будет ощущаться как угроза разрушения моей личности. Будет ли искать истины тот, кто на девяносто процентов соткан изо лжи? Ну, а с другой стороны, какие у него есть варианты?

Будет ли искать истины тот, кто на девяносто процентов соткан из лжи?

Исследователь рисков и оригинальный мыслитель Нассим Талеб заметил: “Маленькие лесные пожары периодически устраняют из экосистемы бо́льшую часть огнеопасного материала, не давая ему накапливаться. Если мы систематически предотвращаем возникновение пожаров, делая лес “безопасным”, большой лесной пожар принесет экосистеме куда больший вред”. Дело в том, что почва выжигается на значительную глубину и больше на ней ничего не растет. Это сильный аргумент в пользу добровольного сжигания омертвевших, то есть лживых, частей своей личности на регулярной основе, по чуть-чуть.

Чем экстремальней жизненная ситуация, тем скорей нужно выпить яд правды, чтобы избавиться от заблуждений. В фильме “Крестный отец” есть любопытный момент, когда советник главы мафии Том Хаган получает от голливудского продюсера высокомерный отказ на предложение главы мафии о сотрудничестве. Том произносит гениальную фразу: “Мистер Корлеоне желает узнавать дурные новости незамедлительно”. Обычный человек может какое-то время считать, что способен перехитрить реальность. Но там, где ставки высоки — в мире насилия, экстремальном спорте или опасных профессиях, — обман карается смертью быстро и неумолимо. Поэтому профессионалы высокого класса не просто не игнорируют, но жадно требуют обратную связь от других людей.

“Мистер Корлеоне желает узнавать дурные новости незамедлительно”.

В медицине давно известен метод “биохирургии”, когда для очистки открытых ран используются личинки некоторых мух. Они питаются исключительно мертвыми тканями, а также выделяют естественный антибиотик сератицин. Тем самым личинки дезинфицируют рану, замедляя воспалительный процесс. Кстати, в народных сказках очистительную функцию правды выполняет мертвая вода. Примечательно, что раны героя вначале обрабатывают мертвой водой и только потом — живой. Иными словами, этап мучительного избавления от всего неуместного или ненужного всегда предшествует этапу выздоровления организма. Хорошая новость в том, что природа не терпит пустоты. Спортсмены знают про эффект супер-компенсации, когда разрушенные упражнениями мышцы во время отдыха не просто восстанавливаются, но становятся больше и сильнее.

Примечательно, что раны героя вначале обрабатывают мертвой водой и только потом — живой.

Привыкание тела к нагрузке —это иллюстрация одного из способов научения живых существ. Привыкание, подражание, метод проб и ошибок, или же гипотетическое моделирование ситуации в уме — все это помогает нам успешно менять свое поведение во взаимодействии со средой, накапливая новые знания и навыки. Нравится нам это или нет, но своим присутствием мы уже воздействуем на внешний мир, не говоря уже о наших сознательных или бессознательных действиях. Кроме того, окружающая среда постоянно меняется, “забывая” высылать нам уведомления. Узнать насколько мы конгруэнтны, то есть согласованы, непротиворечивы и адекватны миру вокруг становится возможным именно благодаря механизму обратной связи. Так, зеркало позволяет заметить гримасу, застывшую у нас на лице, осознать свое текущее состояние, и, как следствие, измениться как внутренне, так и внешне.

Обратная связь, как кислород легким, жизненно необходима всем — младенцу и взрослому, семье и народу, компании и государству. Однако одного этого понимания мало. Важно уметь правильно запрашивать фидбек у реальности напрямую и через других людей. Об этом мы поговорим в следующий раз.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #30: Александр Лядов - Зачем нужна обратная связь

Вам также могут понравиться статьи “Когда я “скольжу” мимо своих проблем?”, “Капкан для охотника” и “Почему кролик не боится пантеры”.

Мудрость под ногами / May 22, 2020 by Alexander Lyadov

Такой доступный и недооцененный инструмент

Вчера я получил крохотную, но яркую иллюстрацию ценности своевременного фидбека, о котором размышлял в недавней статье “Зачем нужна обратная связь?”.

Проснувшись утром, первым делом обычно я стараюсь занести в блокнот ускользающие сны. В последнее время мобильное приложение Evernote слегка притормаживает при вводе нового текста. Казалось бы, какая мелочь, вопрос каких-то мгновений, даже не секунд. Но даже такой короткой задержки между вводом букв и их появлением на экране достаточно, чтобы возникла микроскопическая неопределенность и дезориентация в духе “Что происходит? Что делать? Где я нахожусь?”.

Вводить новый текст глупо, поскольку любая ошибка усугубиться авто-корректором, который обязательно подставит абсурдный текст, требующий потом исправления. Ждать тоже нельзя, ведь сны имеют свойство слишком быстро забываться. Возникает когнитивный диссонанс “действовать нельзя ждать”. Следом раскрывается целый букет негативных эмоций. Но, главное, ничего созидательного не происходит в этот момент и ресурс “системы” зазря растрачивается.

Возникает когнитивный диссонанс “действовать нельзя ждать”.

Экстраполируем теперь этот мини-опыт на крупный бизнес. Период между решением о выделении инвестиций и анализом полученного эффекта может занимать несколько месяцев, а иногда и лет. Особенно, если в компании установилась культура избегания фидбека, а не его жадного поиска. В результате ошибки множатся, команда не учится, ресурсы иссякают, окно возможностей захлопывается. Если вы думаете, что к вашей компании это не относится, спросите себя как часто вы с командой делаете дебрифинг (after-action review) после окончания проекта, проведения переговоров или заключения сделки.

А разве в обычной жизни все как-то иначе? Некоторым людям требуется трижды развестись, чтобы наконец заметить некий повторяющийся узор вне зависимости от выбора партнеров. К сожалению, в таких случаях задержка с осознанием обратной связи может обойтись не в мгновения, а в пару десятков лет, наполненных ссорами и стрессом. Всего этого можно было избежать, если бы после первого сбоя “системы” были заданы пусть и неприятные, но терапевтически полезные вопросы.

Быстрая обратная связь критически важна всегда. А любая задержка потенциально губительна для нашего проекта, бизнеса и вообще жизни. Иногда получение фидбека объективно занимает долгое время. Но я подозреваю, что гораздо чаще мы сами отказываемся от мудрости, которая уже доступна нам, когда не делаем получение обратной связи ASAP своим приоритетом.

В пору работы в Renaissance Investment Management помню свое общение с достаточно молодым миллиардером. Больше всего меня поразили не его быстрый ум или убедительность в споре, а манера постоянно уточнять: “Вы со мной не согласны?”. Было видно, что ему на самом деле интересно и важно получить от собеседника ответ.

Мы постоянно ищем магические инструменты и подходы, способные вмиг изменить наше тело, бизнес или отношения с людьми. Мы платим кучу денег сияющим гуру, сулящим исцеление с помощью новомодных методик и прогрессивных средств. А что, если все, что действительно нужно нам, уже давно лежит у нас под ногами?

В книге “Человек и его символы”, Карл Юнг писал “…я всегда вспоминаю одного раввина, которого спросили, почему раньше Бог часто являлся людям, а теперь никто никогда не видит Его. Раввин ответил: “Просто не осталось никого, кто умеет кланяться достаточно низко”. Это отличное напоминание, что для любой сложной проблемы, идеальное решение —это то, что не требуется изобретать. Иногда достаточно лишь поменять угол зрения.

А что, если все, что действительно нужно нам, уже давно лежит у нас под ногами?

Вам также могут понравиться статьи “Зачем нужна обратная связь?” и “Что каждый лидер должен знать” и “Широко открыв глаза”.

Корпоративный милитаризм / May 21, 2020 by Alexander Lyadov

И альтернативный способ разрешения споров

Когда я руководил бизнесами как CEO или управляющий партнер, то, конечно же, подписывал с контрагентами множество договоров. Раздел “Порядок разрешения споров” обычно у меня вызывал такой же энтузиазм, что и раздел “Форс-мажор”. И неудивительно, ведь в начале сотрудничества с клиентом, сотрудником или партнером, хочется думать о чем угодно, но только не о конфликте или суде. Но в определенный момент жизнь заставила меня спуститься с пушистых облаков на грубую землю. Теперь я знаю, что порядок разрешения споров — это не формальность или прихоть, а, скорее, нить Ариадны в лабиринте, в конце которого Тесея ждет лютый Минотавр.

Известный комик, ведущий популярного подкаста и комментатор смешанных боев UFC Джо Роган в одном из эпизодов искренне удивлялся безрассудному поведению людей в дорожных конфликтах. В гневе они выскакивают из своих машин и бросаются в драку с незнакомцем, играя с судьбой в рулетку. Человек, ведущий офисно-домашний образ жизни, ныряет с головой в горный поток непредсказуемого насилия. У Джо черный пояс по бразильскому джиу-джитсу и чемпионский титул по тхэквондо, всю свою жизнь он плотно общается с бойцами ММА и он хорошо знает последствия столкновения с профессионалом по нанесению увечий. Обычный и неподготовленный человек, бросающийся с кулаками на тренированного адепта боевых искусств — это как той-пудель, кусающий американского питбуля. Насилие — это совсем иная среда, вроде случайного падения с берега в бушующие волны. Причем тут же выясняется, что в океане конфликта обитают люди, повадками сильно похожие на акул.

Американский эксперт по самозащите Тим Ларкин, в своих книгах и выступлениях подчеркивает разницу между социальной агрессией (social agression)и асоциальным насилием (asocial violence). Первое — это конфликт и агрессия, которые мы чаще всего встречаем в метро, очередях, на улице, барах и ночных клубах. Смысл этих столкновений — социальное доминирование. Поэтому выяснений “А ты кто такой?” мало чем отличается от выяснения отношений двух самцов гориллы или медведей. Нанесение увечий противнику здесь не цель, а лишь нежелательное последствие неудачных событий. Один лишь метко попал в челюсть, а его противник, падая, ударился затылком о бордюр.

Совсем другое дело — это асоциальное насилие. Здесь цель нападающего именно в том и состоит, чтобы причинить жертве увечия или убить. Ключевой маркер, отличающий асоциальное насилие от социальной агрессии — отсутствие всякой коммуникации. Оно и понятно: если хищник решение уже принял, о чем еще ему с жертвой говорить?

Тим утверждает, что социальная агрессия и асоциальное насилие — два радикально отличающихся друг от друга режима, которые требуют принципиально разного поведения от нас. В первом случае, несмотря на высокий градус эмоций, нет совершенно никакой необходимости применять насилие. Вместо этого необходимо усмирить свое эго, затем с помощью грамотной коммуникации деэскалировать конфликт и благополучно ретироваться. В случае асоциального насилия нет никакого иного способа разрешить ситуацию, кроме как, ни секунды не колеблясь, первым применить насилие, причинив напавшему на вас максимально возможный урон — в идеале лишить его подвижности, сознания и жизни. Тим однажды сказал: “В цивилизованном обществе насилие редко является ответом. Но когда это так — это единственный ответ.” ("In a civilized society, violence is rarely the answer. But when it is — it’s the only answer.").

“В цивилизованном обществе насилие редко является ответом. Но когда это так — это единственный ответ.”

Проблема в том, что, почти не сталкиваясь в обычной жизни с реальным физическим насилием, обыватель имеет лишь фантазийное представление о возможных негативных сценариях и своей способности выживать в них. В комфорте своего паркетного джипа, он ощущает себя практически Властелином Колец. Возмущенно сигналя и ругаясь в полной тишине, он сам себя раскаляет как масло на сковородке. Потом догоняет, прессует и подрезает “наглеца” в ответ. Выскакивая из своей безопасной ракушки на дорогу, “герой” не замечает насколько вдруг он становится уязвим. Когда вербальный конфликт быстро перерастает в беспорядочную драку, часто бывает уже слишком поздно кому-либо помогать. Здесь уже правит Его Величество Случай. На YouTube можно найти немало поучительных видео в категории “Epic road-rage”.

Вы удивитесь, но подобная динамика дорожных разборок характерна и для корпоративных конфликтов. Топ-менеджеры и владельцы бизнеса по мере роста градуса конфликта с контрагентом, часто начинают бить себя пяткой в грудь, играть победные марши и грозить с легкостью разбить врага в суде, веруя в свою доминирующую позицию. Предложения о примирении высмеиваются и отметаются как проявление неуместной слабости: “Мир нужен лузерам. Когда мы их раздавим — они сами к нам на коленях приползут”. В атмосфере “Ты вообще за кого?” разумные сотрудники предпочитают промолчать, а самые хитрые шепчут топ-менеджерам лишь то, что те желают слышать. Не так много юристов, которые могут выполнить роль мудрого советника (consigliere) как Том Хаген в “Крестном Отце”. Зачастую интерес юристов, особенно внешних, — вступить в бесконечно долгий судебный процесс на основе почасовой оплаты. Некоторые даже будут убеждать, что ваше дело верное, займет не больше полугода и впишется в скромный бюджет. Далее происходит консолидация позиций сторон, обрывание всяких коммуникаций между ними, дегуманизация противника и укрепление морального обоснования безусловной необходимости нанесения ему вреда.

Предложения о примирении высмеиваются и отметаются как проявление неуместной слабости: “Мир нужен лузерам. Когда мы их раздавим — они сами к нам на коленях приползут”.

Так, незаметно, стороны переходят от угроз к делу. Происходит процесс обмена ударами — как легитимными, так и подлыми, под дых. С учетом испорченного информационного обмена, стороны воспринимают любые события искаженно, реагируют преувеличено остро, а конфликт по спирали неуклонно скользит во мрак. Кроме хитрых юридических комбинаций, стороны и проявляют темную креативность, подключая любые связи наверху, черный ПР снизу, заводят взаимные уголовные дела и… обычно бывают шокированы открывающейся им бездной. Тут у руководителя постепенно начинает наступать болезненное отрезвление. Боевые барабаны молчат, дерзкие сотрудники-горнисты спрятались по углам, и только счета в категориях “Судебные издержки” и “Непредвиденное” демонстрируют стабильность роста. CEO уже не рад происходящему, он безумно устал от “походной” жизни с нервами от плохих новостей, неприятными процедурами, судебными заседаниями, растущими аппетитами вымогателей-судей, нейтрализацией медиа атак, нехваткой времени на основной бизнес, испортившимся здоровьем, а, главное, перспективами противостояния, которому вообще не видно конца. “Ради чего мне это все?” — все чаще в голове всплывает вопрос, однако ответа руководитель не находит. “Знал бы я тогда, что борьба сожрет столько времени, денег и сил, то подписал бы сразу с ними мировую, сэкономил бы ресурсы, занимался бы своим бизнесом и не знал бы горя. А теперь… Эх, эх…”.

Тут, как правило, у руководителей начинает медленно наступать болезненное отрезвление.

У меня в карьере, к сожалению, были ситуации, когда я позволил корпоративному конфликту зайти слишком далеко. К счастью, у меня и другой стороны хватило разума вовремя одуматься и медленно выбраться из трясины на берег. Но я навсегда запомнил токсичную динамику конфликта, который согласно известному в научных кругах австрийскому конфликтологу Фридриху Глазлу, имеет аж целых девять стадий. Зная, куда этот путь ведет, я больше не горю желанием его повторять слепо и без веской причины. Конечно, мой опыт весьма скромен по сравнению с некоторыми акулами корпоративных войн, ведь и этом “спорте” есть своя высшая лига. Однако полученных откровений мне хватило, чтобы более трезво оценивать ради чего стоит идти до конца, а когда лучше полюбовно договориться.

Однако полученных откровений мне хватило, чтобы более трезво оценивать ради чего стоит идти до конца, а когда лучше полюбовно договориться.

Когда-то я воспринимал сотрудничество в бизнесе бинарно — либо привычная нормальность мира, либо смутные фантазии героических битв. Опыт научил, что малые конфликты — часть процесса поддержания мира, а ведение реальных боевых действий всегда отвратительно, непредсказуемо и ведет прямиком в ад. Раньше я пролистывал, не читая, такой пункт договоров как “Порядок разрешения споров”. “С нами этого не случится”, думал я. “Ну, а если случится, подадим на них в суд”, беспечно решал я. Только спустя годы я понял, зачем нужно вводить в договор возможность разрешения возникающих споров до суда. Простое упоминание в договоре пункта, что стороны могут пригласить нейтрального посредника-медиатора позволяет “сохранить лицо” каждой конфликтующей стороне на стадии, когда мобилизуются ресурсы, оркестры играют победный марш, а генералы самоуверенно подкручивают усы. “Эй, а что там у нас написано в договоре? Арбитраж? Медиация? Кто-то имел с этим дело? Ну, давайте попробуем. Не получится — тогда будем бороться в суде”.

Простое упоминание в договоре пункта, что стороны могут пригласить нейтрального посредника-медиатора позволяет “сохранить лицо” каждой конфликтующей стороне.

Существует четыре основных способа разрешения спора: суд, арбитраж, переговоры и медиация. Каждый, как хирургический инструмент, в каких-то случаях хорош, а в других — непригоден. Судебный процесс строго регламентирован и вполне понятен всем его участникам. Однако суд — это рулетка с плохо предсказуемым результатом, поскольку решение за спорщиков принимает, как говорят психологи, “Большой Другой”. Особенно это опасно в наших судах, где, к сожалению, фактическая правота зачастую не влияет на результат. Кроме того, судебные процессы могут длиться годами, и про них, как про вмятину на двери машины, невозможно забыть. Однажды сев в этот поезд, за проезд нужно постоянно платить — адвокатам, оценщикам, нотариусам и консультантам. Кроме того, судебный процесс обычно не является конфиденциальным и утечка информации может нанести репутации человека или компании ущерб. Впрочем, когда противник категорически отказывается сесть за стол переговоров, отбрасывает идею помощи третьей стороны, то ничего другого вам не остается, кроме как постараться одержать победу в суде.

Однако суд — это рулетка с плохо предсказуемым результатом, поскольку решение за спорщиков принимает, как говорят психологи, “Большой Другой”.

Арбитраж похож на суд в том смысле, что некто третий по своему разумению выносит решение, которое становится обязательным для обеих сторон. Конечно, арбитр внимательно выслушивает все позиции, аргументы и факты, но, по большому счету, как он решит, так тому и быть. Гибкости и конфиденциальности здесь, наверное, чуть больше, чем в суде. Общим для суда и арбитража иногда является неудовлетворенность одной из сторон и, как следствие, возникают сложности с исполнением вынесенного решения в жизнь.

В переговорах стороны вольны поступать так, как они сами хотят. Покуда спорщикам выгодно хранить тайну, вопрос конфиденциальности не стоит, ведь процесс переговоров непубличный. Поскольку стороны предоставлены самим себе, а процесс никак не структурирован, то в любой момент эмоции могут взорвать атмосферу, сорвать переговоры и быстро эскалировать конфликт. Кроме того, стороны могут иметь разную уровень навыков переговоров и ситуативно получить над противником позиционный перевес. Достигнутое за счет давления соглашение, опять-таки, встретит сопротивление при исполнении другой стороной, когда та осознает свой неудовлетворенный интерес.

Достигнутое давлением соглашение, опять-таки, встретит сопротивление при исполнении другой, в итоге пришедшей в себя, стороны.

Главное отличие процесса медиации от суда и арбитража в том, что спорщики должны сами найти решение, которое их интересы полностью удовлетворит. Медиатор помогает им услышать друг друга, а заодно и осознать, чего они на самом деле хотят. Если стороны заходят в тупик, медиатор может помочь им увидеть свежие варианты решений. Однако в целом за содержание переговоров отвечают сами стороны, медиатор лишь обеспечивает качественные условия процесса, в которых рождается результат. Медиация имеет свою структуру, но одновременно и гибкость, позволяя проработать вопросы на совместных встречах или индивидуально с каждым, если, особенно вначале, находиться рядом с обидчиком нет никаких сил. Зрелый профессионал поможет выразить сторонам накопившиеся эмоции так, чтобы из них извлечь ценный смысл. Поскольку решение является результатом добровольных и осознанных усилий каждой из сторон, оно с большой степенью вероятности будет реализовано в жизни. Конфиденциальность в медиации максимальна, поскольку четко оговаривается в самом начале, а после окончания проекта медиатор все свои записи уничтожает.

Однако в целом за содержание переговоров отвечают сами стороны, медиатор лишь обеспечивает качественные условия процесса, в которых рождается результат.

“По оценкам исследования, проведенного Центром эффективного разрешения споров (CEDR) в 2014 году, ежегодно в Великобритании проводится около 9,500 медиаций по гражданским и коммерческим спорам. Более 75% этих споров разрешаются в течение одного дня и еще 11% несколькими днями позже. Таким образом, 86% всех проведенных медиаций заканчиваются соглашением сторон. При этом экономия для бизнеса составляет около 2,4 млрд. фунтов в год в виде сокращения потерь рабочего времени руководства, сохранения деловых отношений, остановки падения производительности и уменьшения затрат на юридические услуги. Всего, начиная с 1990 года, медиация как вид деятельности внесла в копилку сэкономленных средств для предприятий 17,5 млрд фунтов стерлингов. Для целей сравнения, исследование CEDR предполагает, что совокупная стоимость услуг медиаторов не превысила 22,5 миллиона фунтов стерлингов за это же время” [1].

Запомните это слово — медиация. Возможно, оно окажется спасительным запасным парашютом, когда в вашем бизнесе вдруг откажет основной. Малозаметный пункт в договоре о возможности альтернативным способом решить спор поможет оградить бизнес от падения в преисподнюю. Взрослые умные люди, создавшие конфликт, способны сами найти из него выход. Им лишь нужно создать среду, благоприятную для совместного решения их головоломки.

Взрослые умные люди, создавшие конфликт, способны сами найти из него выход.

Примечание:
[1] — Галина Еременко, Татьяна Киселева, сборник статей “О медиации или как быстро разрешить конфликт без обращения в суд”.

Вам также могут понравиться статьи “Зачем нам нужен конфликт”, “Когда стратегия идеальна?”, “Мех снаружи, сталь внутри” и “Как ходить по яичной скорлупе?”.

Зачем нам нужен конфликт? / May 21, 2020 by Alexander Lyadov

Что общего у писательства, фокус-групп и корпоративных споров

Как правило, большинство людей стараются всячески избегать конфликтов. Они нас раздражают, порождают тревогу и внушают страх. Мы стараемся не замечать конфликты, оттягивать их выяснение до последнего, а если уж оказываемся вовлеченными, то спешим согласиться на любой компромисс, лишь бы только побыстрей вернуться в состояние желанного покоя. Нам кажется, что настоящая жизнь там, в “гармонии” и под этим словом понимается состояние, что возникает сразу после сытного ужина, хорошего секса, третьего бокала вина или в глубоком сне.

Так питон часами лежит неподвижно как труп, неспешно продвигая по пищеводу проглоченную добычу. Если сравнить фазу переваривания и фазу его охоты, что больше похоже на жизнь? Правильно, голодная одержимость ускользающей целью. Но сказанное про змею, верно и про человека. В этом, похоже, заключается очередной парадокс. То, что нам кажется жизнью, больше напоминает смерть, ну, или, по крайней мере, оцепенение. А то, что мы зовем мучительным напряжением всех сил — это и есть настоящая жизнь.

Когда-то в увлекательной беседе Юля Масиенко, которая провела тысячи исследовательских фокус-групп, мне сказала: “При проведении интервью нужны полярности, перемены, волны, верх-вниз. Психика реагирует на изменения. Поэтому нужно ловить проблеск эмоций “О, это интересно, расскажите…”. Иными словами, если не распознать во время фокус-группы скрытое противоречие, создающего напряжение, исследование не подарит инсайт.

“При проведении интервью нужны полярности, перемены, волны, верх-вниз”

Я ранее упоминал, что проходил обучение и сертификацию психотерапевтическому методу “Фокусинг”. Во время телефонного тренинга основатель метода профессор Чикагского Университета Юджин Джендлин проводил сессию с добровольцами. Однажды там возник напряженный момент, когда терапевтический процесс очевидно застрял из-за какого-то внутреннего противоречия клиентки. Я невольно почувствовал ужас за Юджина — как вот так он “влип” на глазах у сотен своих учеников в неловкую ситуацию, которая, как мне казалось, не имела разрешения в рамках лимита двадцати минутной сессии. Однако, к моему удивлению, Юджин был как обычно совершенно спокоен, чрезвычайно внимателен и полон эмпатии к этой страдающей женщине. Казалось, его совсем не волнует как все выглядит со стороны и что сессия может закончиться “провалом”. И, удивительное дело, внезапно произошел “сдвиг” (“shift”) и процесс внутри клиентки сдвинулся с места. Сессия закончилась под слова ее благодарности за открывшееся понимание своей ситуации под совершенно новым углом.

Потом, когда его спросили об этом, Юджин объяснил причины своего спокойствия: “В каком-то смысле, все начинается с взаимодействия между нами. В этом взаимодействии можно жить. Даже если оно еще не произошло. Можно быть уверенным, что это то, для чего ты нужен… в данный миг. Цель — тот процесс, который должен случиться. И он случится. Если же что-то пойдет не так, мне нужно быть очень близко к этому процессу. Но я знаю, что мы все исправим. Обычно, когда что-то идет не так, если вы реагируете определенным образом, то в итоге все будет лучше, чем даже если бы этого не произошло… Потому что для клиента каждый день что-то идет не так, но очень мало людей хотят об этом слышать… А я хочу услышать… то, что может прорасти… Я хочу принять то, что там происходит. И когда ты так делаешь, то все становится лучше в сравнении с тем, как если бы этого никогда не случилось” [1].

“Обычно, когда что-то идет не так, если вы реагируете определенным образом, то в итоге все будет лучше, чем даже если бы этого не произошло.”

Сегодня, когда я занимаюсь бизнес-терапией, ключевым этапом процесса является точная диагностика проблемы. И здесь, как в Фокусинге или при проведении интервью, я чрезвычайно внимательно слушаю своего клиента, чтобы в общем рассказе о предыстории и негативных симптомах уловить тот самый момент полярности, напряжения или нестыковки. Это сложно объяснить, но примерно так же дикий зверь вдруг чует запах своей стаи, опасности или добычи. Внезапно вы просто знаете, что Там что-то такое есть. И все ваше внимание и любопытство устремляется в эту сторону. Моя задача — найти скрытое противоречие и вытащить его на поверхность. В ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач) есть правило: противоречия надо усиливать, обострять, доводить до предела. Иначе говоря, изобретатель не должен бояться конфликтов — он должен бросаться навстречу и заключать их в крепкие объятия.

Моя задача — найти скрытое противоречие и вытащить его на поверхность.

Конечно, одно дело интеллектуально понимать вышесказанное и совсем другое дело — радостно откликаться на реальный конфликт здесь и сейчас. В последнее время меня все чаще приглашают для медиации споров между партнерами компании, между основателем и инвестором или между топ-менеджерами и собственниками бизнеса. На первый взгляд кажется, что корпоративный конфликт — это ужасное явление, грозящее всем участникам лишь потерей нервов, времени и денег. Однако, снова и снова я нахожу, что при правильном отношении всех участников, конфликт способен дать толчок обновлению отношений и/или освобождению от старых форм, давно уже изживших себя. Требуется известный настрой и вера в сам процесс, чтобы в хаосе конфликта видеть рождающийся новый порядок.

Требуется известный настрой и вера в сам процесс, чтобы в хаосе конфликта видеть рождающийся новый порядок.

“Если вы всегда даете персонажам то, чего они хотят, то вашей истории будет не хватать напряжения. Только конфликт двигает историю вперед. Это то, что нужно вашим персонажам для их роста, так что не позволяйте им легко отделаться. Не думайте о конфликте как просто о драматическом действии, он может реализоваться в любой форме и будет зависеть от того, чего хотят ваши персонажи и что стоит на их пути. Самое важное, что следует помнить, это то, что конфликт должен нарастать по мере развития истории”.

Сегодня, читая мысли английского писателя Нила Геймана, я наткнулся на этот параграф и остолбенел [2]. Известно, что художник, дизайнер или писатель сам создает свой собственный мир — на чистом листе он из ничего строит нечто. Судьба героев его произведения может быть какой угодно, но чтобы жизнь била ключом, необходимо соблюдать определенные законы. Один из них — это обязательное наличие конфликта. Как электрическому току нужна разность потенциалов, так и течение жизни подразумевает конфликт. Но давайте разовьем эту мысль дальше и предположим, что те же законы использовались Богом, Высшим Разумом или Провидением для создания вашей, моей, любой жизни. Тогда, тем более наше привычное отношение к конфликтам имеет смысл кардинально пересмотреть. Выходит, что жизнь есть конфликт, а конфликт и есть жизнь.

Примечания:
[1] “Interaction is first in some way. It’s possible to live in that interaction. Even if it does not happen yet. It’s possible to be clear that that’s what you are there for… for the moment. The purpose is this process that is going to happen. It will happen. If something goes wrong, I need to be in touch with it very closely. But I know we will fix it. And usually when things go wrong, if you respond a certain way, then it’s better then if it had not happen in the first place… because things go wrong for the client all day every day in the world, but very few people wanna hear, and I wanna hear what may grow… I wanna receive what happened there. And when you do that, then it comes better then if it had not ever happened.”/Eugene Gendlin/

[2] “If you always give your characters what they want, your story will lack tension. Only conflict moves a story forward. This is what your characters need in order to grow, so don’t let them get off easy. Don’t just think of conflict as dramatic action, it can come in any form — it will depend on what your characters want and what stands in their way of getting it. The most important thing to remember is that conflict should increase as the story progresses.”/Neil Gaiman/

Вам также могут понравиться статьи “(Как бы) скрытые возможности”, “Какой ложкой черпать опасный опыт?”, “Корпоративный конфликт” и “Бизнес-терапевт — Ой, а как это?”, “Мех снаружи, сталь внутри”.

Корпоративный конфликт / May 21, 2020 by Alexander Lyadov

Недавно один зрелый предприниматель написал мне сообщение, которое закончил словами “Если у тебя есть возможность срочно встретиться — буду рад и благодарен. Я в тупике”. После часа совместного анализа ситуации и вариантов решений, я увидел, что у него прямо-таки зажглись уверенностью глаза. Одной из самых интеллектуально напряженных, но и самых увлекательных задач в практике бизнес-терапевта, являются корпоративные конфликты.

Не мною замечено, что напряжение между акционерами достигает пика в двух случаях — когда в компании все уже очень плохо или же, наоборот, когда дела идут особенно хорошо. В первом случае, плачевная ситуация побуждает всех участников к активным действиям, поскольку возникает необходимость увеличить акционерный капитал для покрытия убытков и, например, чтобы дать компании еще один шанс найти прибыльную бизнес-модель. Как правило, в этот момент обнажаются различия в стратегических приоритетах владельцев и, часто, со-основателя/CEO. До сих пор, пока бизнес не просил денег, можно было сквозь пальцы смотреть на его эксперименты. Теперь же перед каждым акционером встает ребром вопрос — чем инвестиция в данную компанию лучше инвестиций в альтернативную возможность на рынке?

После часа совместного анализа ситуации и вариантов решений, я увидел, что у него прямо-таки зажглись уверенностью глаза.

Редко, когда негативный результат является сюрпризом — обычно кривая прибыли какое-то время идет вниз, а акционеры проглатывают объяснение, почему это нормально и все изменится к лучшему до конца года. Часто, в таком “обмане” нет даже злого умысла, просто негативную реальность всем участникам очень сложно признать и они до последнего цепляются за призрачную надежду. Особенно, если ранее акционеры сами себе продали и купили амбициозные планы быстрого и неизбежного захвата XX% мирового рынка. Теперь каждый мучается вопросом “Кто в этом виноват?” и, конечно, быстро находит ответ вне своей персоны. Любой бизнес, как ходьба, это непрерывная череда падений-ошибок и задним числом ошибки можно под любое обвинение подогнать. Поэтому, в процессе ухудшения результатов постепенно накапливается раздражение и недоверие между участниками и к моменту “Ч” ситуация уже накалена, отношения отравлены, становится сложно объективно анализировать происходящее и поддерживать конструктивный диалог.

Хорошо, если в компании отстроена юридическая структура и налажен управленческий учет, чтобы в любой момент узнать до цента кто кому что должен и сколько что стоит. В противном случае неточности в финансых вопросах распаляют взаимные подозрения как ветер — пламя костра. Любая деталь или шаг партнеров искаженное воспринимается через призму совместного прошлого и вызывает гипертрофированную реакцию, что, конечно, не способствует выходу из пике. Вся ситуация напоминает запутанный моток колючей проволоки, из которой акционер и рад бы поскорее выбраться, но все доступные варианты сулят лишь потери, “боль” и “кровь”.

Вся ситуация напоминает запутанный моток колючей проволоки, из которой акционер и рад бы поскорей выбраться, но все доступные варианты сулят лишь потери, “боль” и “кровь”.

Противоположная по форме, но та же по сути, это ситуация, когда у компании дела идут слишком хорошо. Если в предыдущем, безотрадном, сценарии, каждый склонен винить в неудачах компании других, то при благоприятном сценарии возникает непреодолимый соблазн приписать заслугу своей прозорливости. От этого один шаг к иллюзии, что каждое последующее решение — касание царя Мидаса. Бывает, этим страдают пассивные акционеры, увлеченные другими своими бизнесами, а также финансовые инвесторы, не вникающие в бизнес данной компании глубоко. Им особенно легко оторваться от земли и улететь в космос, полный ослепительных звезд IPO и сделок продажи стратегам по межгалактическим мультипликаторам.

Царь Мидас превращает в золотую статую свою дочь. Art: by Walter Crane, 1893.

Еще одна причина почему динамичный рост компании создает или обостряет акционерный конфликт — это изменение баланса сил между партнерами. На начальном этапе все со-основатели были примерно равны, если не по долям, то по “голоду” и общим целям. Но с ростом продаж и распределенной прибыли, материальный голод исчез, а желание продолжать впахивать не у всех сохранилось. Один основатель, часто это CEO, ясно видит уникальные возможности и жаждет инвестировать в развитие компании. Остальным же акционерам больше нравится делить прибыль, а внешнего инвестора они не хотят приглашать. Не имея опыта работы с инвестором, они просто опасаются потерять доступ к своей “дойной корове”.

Еще одна причина почему динамичный рост компании создает или обостряет акционерный конфликт — это изменение баланса сил между партнерами.

Другой частый пример — это когда инвестор перестал быть нужен. Когда-то давно, на заре развития, со-основатели молились на получаемый от инвестора капитал и согласны были следовать любым его советам. Но по мере того, как компания возвращала инвестиции из дивидендов, важность инвестора убывала. Если еще и акционерный договор изначально был составлен по шаблону, то неизбежно возникает противоречие между старыми и новыми соглашениями (де-факто и де-юре). В течение жизни, краб несколько раз сбрасывает старый, ставшим тесным, панцирь и наращивает новый, более просторный и комфортный. Так и договоренности в бизнесе необходимо вовремя обновлять по мере того, как изменяется соотношение вкладов, наличие доступных ресурсов и векторы интересов партнеров.

Договоренности в бизнесе необходимо вовремя обновлять по мере того, как изменяется соотношение вкладов, наличие доступных ресурсов и векторы интересов партнеров.

Конечно, число типичных ситуаций велико и данной статьи не хватит, чтобы даже грубыми мазками описать особенности каждой. А ведь есть и много нетипичных, в своем роде уникальных, ситуаций. Ационерные конфликты не сильно отличаются от брачного союза — и там и там сожительствуют индивидуальные личности. Лев Толстой мог бы в этом отношении сказать: “Все счастливые акционеры похожи друг на друга, каждый акционерный конфликт драматичен по-своему ”.

“Все счастливые акционеры похожи друг на друга, каждый акционерный конфликт драматичен по-своему.”

Один из моих бизнес-партнеров, бывалый предприниматель и умный человек, как-то подметил: “Причина большинства корпоративных конфликтов в несовпадении взглядов акционеров на стратегию компании”. Мой опыт работы в Советах Директоров и Консультативных Советах различных компаний заставляет меня признать правоту его слов. Стратегия отвечает на вопрос “Как?” и является способом достижения конкретных целей. В свою очередь, любая цель — это ответ на вопрос “Зачем?”, что предполагает приоритет при выборе из большого числа альтернатив. Итоговый выбор определяют индивидуальные ценности человека в каждый конкретный момент. Например, вчера это был материальный голод, сегодня — профессиональный рост, завтра — жажда оставить след в истории и так далее. Ценности человека не статичны, часто они меняются в течение жизни, заставая его партнеров врасплох.

“Причина большинства корпоративных конфликтов в несовпадении взглядов акционеров на стратегию компании”

Неудивительно тогда, что акционеры, имея близкие ценности в момент основания бизнеса, обнаруживают сильные различия в ценностях десять лет спустя. Слишком многое за это время поменялось в компании, в контексте, в обществе, и, главное, в них самих. Это все равно, что отправиться веселой компанией в в отпуск в путешествие по Азии. Потом в процессе, однажды опоздать на самолет, вне плана посетить удивительные города, где-то быть ограбленным, получить неожиданную помощь, ночевать в лесу, быть застигнутым штормом — короче, пережить целый ряд радостных и грустных приключений. Даже если начальные взгляды на поездку совпадали, все пережитое неизбежно вытащит истинные жизненные ценности на свет, заставит кого-то духовно вырасти, а кого-то проявить малодушие, и уж точно принудит всех участников снова и снова отвечать на вопрос “А чего я сейчас хочу и чего желают остальные?”.

Неудивительно тогда, что акционеры, имея близкие ценности в момент основания бизнеса, обнаруживают сильные различия в ценностях десять лет спустя.

Мне тоже в свое время пришлось лично пережить корпоративные конфликты как в своем бизнесе, так и позднее, во время работы в фонде прямых и венчурных инвестиций. Я вспоминаю тот опыт с содроганием, но и с благодарностью. Надо сказать, что к такому меня не готовли ни в Чикагской, ни в Гарвардской бизнес-школах. Еще чаще я, по-дружески или за вознаграждение как бизнес-терапевт, помогал другим предпринимателям разобраться с акционерными конфликтами в их бизнесах. Когда, в прошлом году я узнал про программу подготовки Независимых Директоров от Украинской Академии Корпоративного Управления (UCGA) с преподавателями из INSEAD и London Business School, то сразу же загорелся проверить, насколько мой опыт в бизнесе совпадает с выводами академиков и экспертов. Мы изучали реальные кейсы акционерных конфликтов известных мировых компаний, спорили, что можно было бы предпринять, сверяли свои предположения с историческим фактом. Многих битв между со-владельцами можно было бы избежать если бы акционеры внедряли проверенные столетиями практики корпоративного управления, были активно вовлечены в принятие решений и не боялись на совете директоров задавать дискомфортные, но необходимые для выявления истины, вопросы.

Мой вывод из переплавки опыта и учебы таков — как и в семейной психотерапии, так и в корпоративном конфликте двух сторон критически важно, чтобы был Третий, то есть свежий, не затуманенный эмоциями взгляд объективного стороннего специалиста. Не будучи связанным с прошлым и будущим компании или участниками конфликта, он в состоянии отбросить в сторону шелуху лишних эмоций и фактов, настойчиво задавать вопросы и видеть вещи такими как они есть. Если, к тому же, он умеет внимательно слушать и искренне пытается понять позиции сторон, то картинка наиболее оптимального решения возникает сама собой как кристалл из насыщенного раствора соли. Сегодня я жалею лишь о том, что в свое время о такой возможности не знал и мучительно разруливал свои бизнес-конфликты в одиночку. Все могло бы сложиться гораздо выгодней, проще и гармоничней. Но вы-то, по крайней мере, не повторяйте моих ошибок. У вас выбор точно есть.

Вас также может заинтересовать статьи: “Совет Директоров в трех словах”, “Совет да любовь.Часть I”, “Совет да любовь. Часть II”.

Вопрос — у вас бизнес или артель? / May 21, 2020 by Alexander Lyadov

Ответ сохранит вам кучу денег, сил и нервов.

Примечание: впервые статья была опубликована в издании “НВ”.

Представьте, что однажды вы с партнерами основали компанию. Вероятно, у вас есть общая цель и ценности, пусть и не выраженные явно. На рынке есть пустая ниша для таких дерзких ребят как вы. Предположу, что навыки всех участников органично дополняют и усиливают друг друга. Грубо говоря, есть аналитик, креатор, администратор и, конечно, продавец. За несколько лет ваша компания обросла лояльными клиентами, наняла десятки или сотни сотрудников, построила репутацию и известный бренд. Компания тяжело прошла через пару экономических кризисов, но сейчас прибыльна и регулярно платит вам дивиденды. В интервью вы гордо называете бизнесом то, что вам принадлежит. Однако, должен вас огорчить. Скорее всего, это еще не бизнес, а всего лишь артель.

Однако, должен вас огорчить. Скорее всего, это еще не бизнес, а всего лишь артель.

Рыбак может ходить в море сам, охотник — добывать зверя в одиночку. Но по-настоящему крупный улов, вроде кита или косяка сельди, можно получить только за счет совместной работы с другими. Так естественным образом возникла артель. Каждый вносил нечто свое в общее дело — сеть, лодку, умение метко бросать гарпун или делать точный прогноз погоды. Все рисковали, несли ответственность и получали долю улова. Участники артели объединялись для разовых, временных или постоянных работ в любой сфере — от звероловов до золотодобытчиков, от биндюжников до иконописцев.

Совместная работа — ключ в отношении артели. Сложно представить гармонию в коллективе, если один рыбак бьет баклуши, пока остальные тянут сети в поте лица. Пассивность и артель попросту несовместимы. Потеря интереса, лень или безответственность сразу приводили к исключению из артели. Помню рассказ товарища из его армейского прошлого о тяжелом бревне, которое можно было поднять только при участии шести солдат. Если хотя бы один человек сачковал, бревно оставалось неподъемным. Требовалось предельное усилие одновременно всех.

Пассивность и артель попросту несовместимы.

Теперь представьте консервный завод на берегу, организованный группой предприимчивых компаньонов. Через несколько лет инвестиций, кризисов и решения управленческих задач, завод тоже приносит прибыль и дивиденды. Однако, в отличие от артели рыбаков, основатели завода могут в какой-то момент позволить себе перестать работать. При условии, что они отстроили все процессы и наняли команду топ-менеджеров, может быть произведено разделение между теми, кто заводом управляет и теми, кто им владеет. Завод стал бизнесом, то есть машинкой, которая генерирует денежный поток вне зависимости от того, кто его владелец. Так появилась возможность передачи прав владения «чужакам» извне.

Завод стал бизнесом, то есть машинкой, которая генерирует денежный поток вне зависимости от того, кто его владелец.

Аудиторские, юридические, исследовательские, и консалтинговые компании, рекламные агентства, аналитические центры и архитектурные бюро — все это вариации артели. Даже управляющие компании, в распоряжении которых сотни миллионов долларов прямых инвестиций — тоже не бизнесы, а очень крупные артели. Принципиально они ничем не отличаются от артелей каменщиков, чабанов, кладоискателей и древних норвежских китобоев. Каждый их участник непосредственно вовлечен в операционный процесс создания добавочной ценности.

Мне возразят, что, мол, есть же рыночные примеры покупки-продажи юридических, маркетинговых или исследовательских компаний как «бизнесов». Это так, да не так. При ближайшем рассмотрении ясно, что это происходит редко и покупается не столько бренд компании, технологии или база клиентов, сколько команда ключевых партнеров и их подчиненных, обладающих уникальной компетенцией. Единственный реальный покупатель на долю уходящего артельщика — это остальные участники или же молодой кандидат на замену.

Важно, что акционер бизнеса может получать дивиденды и не работать, а пайщик артели — нет. У того, кому это различие не понятно, возникают серьезные проблемы в кооперации с другими людьми. По моему опыту наблюдения конфликтов, самое опасное заблуждение — это когда участники артели считают себя владельцами бизнеса.

Самое опасное заблуждение — это когда участники артели считают себя владельцами бизнеса.

Казалось бы, какая разница — это лишь слова. Однако из этого корня вырастает целое дерево негативных симптомов. Так, спустя несколько лет, один из участников устает, теряет интерес к данной индустрии и желает переключиться, скажем, с инвестиций на политику. Он тратит все меньше времени на фирму, но пагубный эффект такого «выключения» в большом коллективе заметен не сразу. Затем также поступает и другой. Очевидно, что по мере увеличения числа пассивных участников, оставшиеся несут на себе все увеличивающийся вес «бревна». Однако эти, все реже выходящие в море рыбаки, продолжают регулярно получать долю в общем улове согласно их долям.

Очевидно, что такой перекос между усилиями и вознаграждением создает напряжение между основателями. Пассивные партнеры оказываются обладателями ренты, а активные — трудягами, которые обеспечивают денежный поток. Робкие попытки активных участников роптать успешно гасятся железным аргументом пассивных: «Я такой же полноправный акционер, как и ты. Это наш общий бизнес». На это активные партнеры, как правило, не находят, что ответить. Особенно, если они порядочные, но чуточку наивные люди. Ведь юридически артель и бизнес могут быть оформлены одинаково, но понятийно несут фундаментально разный смысл.

Пассивные партнеры оказываются обладателями ренты, а активные — трудягами, которые обеспечивают денежный поток.

Собственно, развод между участниками — вопрос времени, когда абсурдность ситуации станет для трудяг невыносимой. Жаль только, что обычно осознание приходит через болезненный конфликт. А ведь все могло сложиться иначе. Если бы в момент основания проект понятийно воспринимался как артель, каждому было бы очевидно: «Нет прошлых заслуг. Я — участник до тех пор, пока активно тружусь и приношу пользу артели». Как только это правило нарушается по любой причине, должна произойти ребалансировка долей. «Перегоревший» участник должен продать, а остальные должны выкупить в оговоренный срок его долю по простой формуле расчета ее стоимости. Так на корню уничтожается потенциальный конфликт.

Нетрудно заметить, что любая компания в начальной фазе развития является артелью. Даже перспективный технологический стартап, обладающий потенциалом стать миллиардной публичной компанией, в первые годы является артелью. А все потому, что успех стартапа полностью зависит от готовности всех его основателей выкладываться по полной 24/7. Спустя какое-то время может наступить момент, когда компания из артели действительно превратится в бизнес. Стандартизированные операционные процессы, мотивированная команда профессиональных топ-менеджеров во главе с наемным CEO, выстроенная структура корпоративного управления — все это позволяет акционеру выдохнуть и стать пассивным владельцем бизнеса.

Хотя, если говорить начистоту, то владение компанией пассивным в принципе не бывает. Обладание объектом налагает ответственность присматривать за ним. Иначе довольно быстро бизнес заржавеет, сломается или же уйдет в чужие руки. В реалиях развивающихся стран ни один акционер не может спать спокойно. Когда я работал в фонде прямых и венчурных инвестиций, мы грустно шутили, что в наших странах феодальный строй — тебе принадлежит лишь то, что ты можешь защитить. Но даже акционеры публичных западных компаний регулярно оказываются обмануты активистами-стервятниками или менеджментом, если расслабляются и отпускают контроль.

Конечно, нужно стараться системно строить любую свою компанию как бизнес, увеличивая вес технологий, методов, и практик, которые позволяют компании развиваться и без вас. Однако сотрудничество с другими людьми полезно воспринимать именно как артель. Иными словами, исходить из допущения, что никто вам ничего не должен из-за ваших прошлых заслуг, титула или даже юридического соглашения. А, наоборот, продолжать постоянно создавать ценность так, чтобы для остальных «рыбаков» ваше участие в артели оставалось бесспорным.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #34: Александр Лядов - Вопрос - у вас бизнес или артель?

Вам также могут понравиться статьи “Что каждый лидер должен знать?”, “Совет Директоров в трех словах”, “Что лишает вашу компанию сил?” или “Когда стратегия идеальна”.

Широко открыв глаза / May 20, 2020 by Alexander Lyadov

Ваш первый шаг в нестандартной ситуации

Историк и философ Томас Кун утверждал, что развитие любой науки происходит за счет чередования двух принципиально разных фаз — нормальной и революционной. Нормальная наука занята преимущественно обнаружением значимых фактов и исследованием теорий, которые предполагает парадигма, принятая всем научным сообществом. Иными словами, в нормальной фазе ученые не пытаются создавать новые теории, а в основном занимаются наведением порядка и решением сложных, но заведомо предполагаемых головоломок.

Однако со временем нарастает число аномальных фактов, противоречащих ожиданиям господствующей парадигмы, которые та не в состоянии объяснить. Среди ученых множатся сомнения в существующей парадигме и расшатываются правила исследований. Наука погружается в глубокий кризис, осознание которого становится предпосылкой революции. В ответ на кризис возникает новая теория, которая лучше объясняет накопленные аномалии. Она жестко конкурирует со старой теорией за то, чтобы быть принятой в качестве доминирующей парадигмы. В результате научной революции и победы новой парадигмы, радикально и безвозвратно меняется взгляд всех ученых на мир.

Подобно ученому в революционной фазе науки, при встрече с нестандартной ситуацией, руководитель бизнеса погружается в кризис. Он дезориентирован аномальными фактами, не понимает, что предпринять и интуитивно чувствует свою уязвимость. Ведь новизна ситуации потенциально может обернуться чем угодно — от временного неудобства до катастрофы, грозящей разрушить буквально все, что он создавал. Поэтому руководитель не может просто отмахнуться от беспокойства о “странной” проблеме и в своих мыслях постоянно возвращается к ней.

Центральная проблема при встрече с неизвестностью — это страх перед открывшейся бездной. Человек может пытаться игнорировать проблему, бездействуя слишком долго. Либо, наоборот, он/она поддается эмоциям и предпринимает поспешные шаги. Часто по-настоящему опасной новую ситуацию человек делает сам, когда реагирует на нее неадекватно. При попадании в нестандартной ситуацию, первый шаг — это начать внимательно наблюдать… свой страх.

Центральная проблема при встрече с неизвестностью — это страх перед открывшейся бездной.

Вопреки популярным заблуждениям, жизнь не учит человека бояться. Ученые доказали, что все наоборот — ощущение опасности внутри нас первично. А вот безопасность выучена нами потом. Мы словно рождаемся с “черной дырой” и всю жизнь пытаемся ее чем-нибудь заткнуть. Нестандартная ситуация толкает нас ближе к этой экзистенциальной дыре. Мудрец сказал, что в такие моменты человек спотыкается о камешек смерти. Вот почему любая незнакомая ситуация неудержимо привлекает наше к ней внимание как магнит — символически, она поднимает вопрос жизни и смерти.

В своей книге “Дар страха”, американский эксперт по личной безопасности Гэвин де Беккер пишет, что интуиция привлекает наше внимание различными способами в зависимости от срочности и важности проблемы. Страх — это первый сигнал высшего порядка. Поэтому к нему следует прислушиваться всегда. Вслед за страхом по очереди идут дурное предчувствие, подозрение, колебания, сомнения, телесные ощущения, предположения и любопытство. Также важны неотступная тревога, навязчивая мысль, удивление и беспокойство. Беккер убежден, что когда дело доходит до опасности, наша интуиция всегда права по меньшей мере в двух важных аспектах: 1) Она всегда возникает не на пустом месте. 2) Она всегда работает в ваших интересах.

Страх — это первый сигнал высшего порядка. Поэтому к нему следует прислушиваться всегда.

Доверие к сигналам интуиции помогает “включить” себя и направить луч пристального внимания на объект беспокойства. При виде продолговатого объекта в траве, обезьяны замирают и внимательно его разглядывают. Собственно, та из них, кто путала змею с палкой, выбывала из генетической лотереи. В отличие от той обезьяны, что предполагала змею в каждой подозрительной палке и за счет этой бдительности выживала.

После активного сбора информации об источнике тревоги, следующий шаг — аккуратно войти с ним в контакт. Причем это важно сделать добровольно. Как правило, здесь неизбежна волна разных негативных эмоций. В сказке братьев Гримм “Живая вода”, старшие братья высокомерно проигнорировали вопросы противного карлика, который встретился им на пути. Обиженный, тот наслал вслед проклятия и оба брата намертво застряли в горах. Младший же царевич остановился, слез с коня и уважительно ответил на все вопросы карлика. В благодарность тот дал царевичу “дорожную карту” где искать живую воду и объяснил как избежать опасностей на пути. Если вам нужно “пойти туда — не знаю куда, принести то — не знаю что”, будет ошибкой игнорировать потенциальную помощь, даже если она приходит в странном или отталкивающем виде.

После активного сбора информации об источнике тревоги, следующий шаг — аккуратно войти с ним в контакт.

Нестандартная ситуация требует от человека усмирить его/ее гордыню. Мой тренер по бразильскому джиу-джитсу Вадим Пузанов в подкаст-интервью мне сказал: “В свое время, я познакомился с концепцией Cознание Новичка. И я просто применяю ее постоянно ко всему, чем я занимаюсь. Если я чего-то не знаю, если я в чем-то некомпетентен, я снимаю с себя все регалии в других областях, все свои черные пояса, надеваю, условно говоря, белый пояс, и говорю “Хай, сенсей, научи”. И так решаются очень многие проблемы”.

Важно напомнить себе, что любая новизна имеет амбивалентную природу. Это значит, что кроме опасности, нестандартная ситуация таит в себе потенциал для процветания человека, организации или общества. Все, что мы сегодня знаем и чем умеем пользоваться, когда-то было пугающей новизной — от огня и электричества, до чужого языка и теории эволюции человека. Именно внимание и смирение позволяют превратить яд опасности в лекарство для жизни. Проблема как бы сама начинает обучать человека, что необходимо дальше делать, даря ценную информацию, при условии нашей готовности ее взять в руки.

Именно внимание и смирение позволяют превратить яд опасности в лекарство для жизни.

При встрече с новизной, часто преградой оказывается неготовность человека расстаться с чем-то очень дорогим. Успешное IPO, верность партнеров, лидерство на рынке, покорение зарубежных территорий, репутация победителя, предсказуемо-стабильный рост империи — внезапно все, что обладает для предпринимателя сверх-ценностью, грозит превратиться в прах. В экзистенциальной психотерапии это называется “работа горя”. Ее избежать нельзя — горе должно сделать свою работу. Можно либо пройти этот дискомфортный процесс быстрей, либо растянуть пытку на месяцы или даже годы. Конечно, при условии, что опасная ситуация согласится человека ждать.

Поэтому важный следующий шаг — найти силы, чтобы обесценить сверх-дорогой объект. Образно говоря, необходимо отгрызть лапу, попавшую в капкан нестандартной ситуации. Чтобы боги смилостивились, им нужно принести реальную жертву. Когда объект теряет свою ценность, то человек преодолевает зависимость от него и обретает свободу. Некоторым людям удается провести подобную “операцию на себе” самостоятельно. Другие добиваются результата быстрее, когда им помогает компетентный специалист, который ускоряет весь процесс, как катализатор — химическую реакцию.

Важный следующий шаг — найти силы, чтобы обесценить сверх-дорогой объект.

Подведем итоги. В отличие от нормального развития, революционная фаза характеризуется накоплением аномальных фактов и кризисом текущий парадигмы, неспособной их объяснить. В нестандартной ситуации основная проблема руководителя компании — страх перед открывшейся неизвестностью. Первый необходимый этап — это “Наблюдение”, приоритетом которого является максимальное включение внимания и осознанности человека. Чем больше осознанности, тем меньше страха. Добровольный контакт с источником тревоги, усмирение гордыни, обесценивание сверх-ценного объекта и другие “инструменты” помогают улучшить качество и скорость прохождения этапа “Наблюдение”. Следующий этап - “Ориентация”, возможно, еще более важный. О нем мы поговорим в другой раз.

Вам также могут понравиться статьи “Что делать, когда неизвестно, что делать”, “Когда я “скольжу” мимо своих проблем?” и “Мистер Катализатор”.

Воскресная работа над ошибками / May 19, 2020 by Alexander Lyadov

Три часа выходного дня я посвятил дебрифингу, то есть анализу недавно законченного проекта по бизнес-терапии. Вообще-то, для подведения итогов, как для уборки в комнате, времени и желания никогда нет. Сразу же находится множество срочных дел — что угодно, лишь бы избежать признания своих возможных ошибок. А они, конечно же, есть, даже в самом успешном проекте.

Хорошая новость — есть шанс чему-то научиться. Плохая новость — знание имеет свою цену: нужно символически умереть. Признать, что ты в чем-то был неправ, имел наивные допущения или игнорировал сигналы реальности — означает убить некоторую часть себя. Как правило, очень дорогую часть. Это как отгрызть лапу, попавшую в капкан… иллюзий. Или содрать с себя сгоревшую кожу простодушия. Чтобы в занятые руки нечто новое взять, нужно сперва опустить на землю старую ношу. Мудрость нельзя случайно выиграть в лотерею — она входит через дверь страданий. И лучше самому открыть замок. Ведь, как известно, добровольные муки переносить намного легче.

Мудрость нельзя случайно выиграть в лотерею — она входит через дверь страданий. И лучше самому открыть замок. Ведь, как известно, добровольные муки переносить намного легче.

Я отлично понимаю почему многие коллективы и руководители избегают этапа рефлексии о завершенной миссии, кампании или сделке. С одной стороны, человека переполняет нетерпение заняться следующим проектом и в нем-то, наконец, все свои задумки идеально реализовать. Девственная чистота и потенциал возможностей вселяют уверенность, что уже в следущий-то раз промахов не будет. В этом смысле анализ своего прошлого ощущается как внеплановая тревожная остановка. Например, как застревание в лифте или внезапное торможение поезда внутри тоннеля метро. Такое прерывание потока жизни кажется бессмысленной потерей времени и сил. “Все же и так понятно”, говорим мы себе или коллегам.

К сожалению, это опасное заблуждение. Собственно, опасность состоит в том, что, оставаясь невыявленными и неосознанными, ошибочные паттерны обязательно проявятся в нашей жизни снова и снова. Хромой человек оставляет свой особенный след где бы он ни ступал — на песке Изумрудного Берега, черноземной пашне и лунном грунте. Возможно, я кого-то огорчу еще сильней — даже если негативный паттерн осознан, это еще не гарантия чудесного избавления от него. Скорее всего потребуется проанализировать значительное число проектов и попытаться внедрить много контр-мер, чтобы ситуация начала понемногу исправляться.

Опасность состоит в том, что, оставаясь невыявленными и неосознанными, ошибочные паттерны обязательно проявятся в нашей жизни снова и снова.

Инерционность подобных изменений я ощутил наиболее ярко не в бизнесе, а, как ни странно, в бразильском джиу-джитсу. В тренировочных схватках с самыми разными людьми я регулярно попадаю в ограниченное число опасных для меня положений. Упрощенно, процесс моего чудесного перевоплощения выглядит так. Довольно долго, например, 10–20 раз, я вообще не понимаю, что происходит — просто уже нахожу себя в дурацкой ситуации, когда мой единственный выход — капитуляция. Такая загадка очень раздражает и мучает меня, но также и мотивирует внимательнее наблюдать за происходящим.

В течение следующих 10–20 попаданий в ловушку я начинаю догадываться, когда и где, возможно, допускаю косяк. Однако несмотря на здравые гипотезы, мои попытки избежать поражения снова заканчиваются ничем. Я проигрываю очередные 10–20 схваток. Загадка не отпускает меня, чешется как заживающая рана, требуя разрешения. Я жадно смотрю видео по теме и мучаю окружающих вопросами.

Но однажды каким-то чудом мне удается избежать опасного положения. Я обрадован, но не совсем понимаю в чем отгадка. В очередных 10–20 схватках мне чаще удается избежать западни. Наконец-то я вижу где была “брешь” в моей стене и как именно ее можно закупорить. Следующие 10–20 схваток я почти всегда выхожу победителем, еще на подступах нейтрализуя попытки оппонента загнать меня в уже знакомый тупик. Но, боже мой, сколько же потребовалось времени, чтобы определить системный сбой и заново проложить нейронные пути в коре головного мозга. В этом условном примере мне потребовалось 50–100 итераций, чтобы попасть из невыносимого пункта А в желанный пункт Б.

Наконец-то я вижу где была “брешь” в моей стене и как именно ее можно закупорить.

Кто-то хмыкнет, что я просто плохой студент и медленно учусь на своих ошибках. Мол, лично он (или его компания) меняется прямо на ходу, в процессе работы, не имея привычки “тормозить процесс” для разбора полетов. И добавит, что, вообще-то, бизнес — не борьба, здесь обучение происходит быстрее и иначе. Что ж, возможно такие сверх-люди и компании есть. Но за последние 25 лет я таких встречал весьма редко, хотя работал со значительным числом малых, средних и крупных компаний и наблюдал как самые разные акционеры, советы директоров и CEO принимали решения, а затем внедряли в жизнь изменения. Количество итераций могло отличаться, но практически всегда значительные перемены — это небыстрый процесс. Если, конечно, речь идет не о разрушении, а о здоровом развитии бизнеса.

Любой психолог вам подтвердит, что как бы патологично не выглядело текущее поведение человека или коллектива, оно является вполне логичной реакцией на какие-то экстремальные события в прошлом. Часто это своеобразная самозащита психики человека, которого в противном случае ожидал бы полный распад личности и/или смерть. Именно поэтому бывает так сложно поменять закоренелую привычку, образ мыслей или поведение. Все так (плохо) как оно есть совсем не без причины.

Все так (плохо) как оно есть совсем не без причины.

Человек, при любом громком звуке вдруг падающий на землю — не обязательно сумасшедший. Возможно, он чудом пережил теракт или недавно вырвался из зоны боевых действий. Причиной хронических конфликтов между топ-менеджерами может оказаться не токсичность отдельных личностей, а, например, исторически сформировавшийся в компании “вакуум власти”, который толкает на борьбу за трон всех против всех и обостряет противоречия между ответственностью менеджеров за результат и необходимыми полномочиями для этого.

Мне кажется, люди редко анализируют законченный проект и пережитый опыт вообще, потому что считают его слишком уникальным. “В тот раз нам просто не повезло”, “Так все неудачно совпало”, “Это был особый случай”, “Попался специфический подрядчик”, “Я был в плохой форме”, “На рынке случился кризис”, “Он на меня имела зуб” и т.д. Так можно думать когда тебе двадцать пять лет, но к пятидесяти память, зараза, хранит слишком много статистики, которая говорит об обратном. Когда множество разнообразных случаев накладываются друг на друга, сквозь них упрямо проступает один и тот же орнамент. Словно слон в посудной лавке, куда бы я не повернулся, всюду слышится грохот, вопли и звон. В реальности очередная наша сделка, партнерство и женитьба отличается от предыдущих лишь во внешних деталях. По сути же, мы всю свою жизнь реализуем один и тот же проект. Если с этим согласиться, то становится чертовски выгодно анализировать только что законченную работу. Ведь извлекая урок из него, мы одновременно работаем над всеми прошлыми и будущими своими проектами.

В отношении изменений, одну вещь я понял точно. Чтобы что-либо поменять, нужно его осознать. Чтобы осознать, нужно его назвать. Чтобы назвать, его нужно заметить. Чтобы заметить, нужно сделать n-ное число наблюдений. Одна точка не значит ничего. Десять могут подсказать кривую. Сто обозначат узор. Тысяча точек напишет стратегию жизненно необходимых перемен.

Вам также могут понравиться статьи “Что каждый лидер должен знать”, “Ужасное любопытство”, “How-to учиться на своих ошибках?”, “Поставить вопрос под вопрос” и “Как часто вы готовы умирать?”.

Когда стратегия идеальна? / May 19, 2020 by Alexander Lyadov

На что намекают математик Уайтхед, Библия и Майк Тайсон.

Mergulho — Dive Collage by Fitacola Collage

Вчера мы с сыном резались в бадминтон. И я заметил любопытную вещь. Чем сильней мы увлекались разговором и меньше обращали внимания на игру, тем точнее и элегантнее были наши подачи, а серия обмена ударами тянулась в бесконечность. Но стоило кому-то из нас захотеть отличиться, выиграть или постараться не допустить помех, как волан обязательно падал на асфальт. Фокус на результате убивал игру, а “забывание” себя в процессе качество игры улучшало.

Это наблюдение всколыхнуло память о трех Чемпионатах Европы по бразильскому джиу-джитсу, в которых я участвовал. В 2016 году в Лиссабоне я очень хотел выиграть и даже специально ходил заранее смотреть на стол с медалями для “визуализации будущего успеха”. Нужно ли говорить, что третью схватку я проиграл и вылетел из соревновательной гонки (подробнее здесь).

European IBJJF Jiu-Jitsu Championship 2016

В 2018 году в Барселоне все было иначе. Я уже не питал иллюзий и даже запретил себе о чем-либо мечтать. Тем более, что прямо перед чемпионатом получил следующий “синий пояс” и должен встретить противников опытней и сильней. Поэтому я сфокусировался на том, чтобы выйти на пик физической формы с запасом неординарных техник, которые могли моих противников удивить. К счастью, мой тренер Олег Ганичев разрабатывал тематику “лапелов”, то есть отворотов кимоно, и отлично меня надрессировал фехтовать ими. Стараясь не думать о результате, в предверии соревнований я лишь снова и снова протаптывал в мозгу нейронные дорожки с последовательностью наработанных приемов. И, хотя сильно волновался, все схватки я закончил досрочно одним из болевых приемов из нашего с Олегом арсенала. Хорошо помню озадаченное выражение лиц моих противников на татами и вручение золота на пьедестале.

В 2019 году я снова поехал на Чемпионат Европы, теперь уже в Лиссабон. В отличие от Барселоны, в этот раз я был не готов. Череда травм у меня, внезапная болезнь моего тренера, объем проектов и других дел — все это заставило меня сильно сомневаться в себе и принять решение об участии лишь в последний день регистрации. Осознавая плачевность своей психологической и физической формы, я не питал никаких надежд. Однако почему-то мне было очень важно сделать этот шаг. Весь смысл этого “безумия” мне открылся позже, но об этом важном опыте я напишу как-нибудь в другой раз.

Master International IBJJF Jiu-Jitsu Championship - Europe 2018

Вместо наивных мыслей про желанный результат, я интуитивно сфокусировал все свое внимание на оптимизации текущего момента. Зная насколько мизерны мои шансы на победу и велика вероятность получить травму, я старался взвинтить до предела свою осознанность происходящего со мной и выжать максимум из той ситуации, что складывалась в конкретное мгновение. Так я двигался от секунды к секунде во время схватки, от минуты к минуте в перерывах между ними, когда сэнсей нашего клуба ZR Team Ukraine Вадим Пузанов разминал мои окаменевшие руки (подробнее здесь).

К своему удивлению, пусть с трудом, но я выиграл первый бой. На передышке я не позволял ядовитой надежде проникнуть в мое сердце и лишь шептал себе: “Просто сделай все, что можешь сейчас…”. Победа во второй схватке. Туман, тошнота, отвращение, полный упадок сил. “Делай все, что умеешь. Не думай ни о чем”… Снова неожиданная победа. Робко: “Ох, неужели у меня все-таки есть шанс?..”. “Молчи! Забудь о победе. Сейчас дыши, потом борись…”. Четвертая победа. Пьедестал. Золотая медаль. “Как? Это невозможно! Неужели это происходит со мной?”. “Да, да, не знаю как, но я это сделал”.

Когда я готовился к интервью в рамках своего подкаста “In-between”, то сильно мучился дилеммой в какой степени иметь заготовленные вопросы, а в какой степени позволить спонтанному течению беседы поворачивать туда, куда оно само ведет. Однажды я посоветовался с Юлей Масиенко, у которой огромный опыт проведения глубинных интервью и фокус-групп. Юля высказала любопытную мысль: “Заранее готовить свой опросник важно и необходимо, но на время интервью нужно его выбросить в мусорное ведро”. Не правда ли, это очень похоже на участие в чемпионате по борьбе? Поставить цель, подготовиться насколько это возможно, а затем “забыть” и про структуру и про результат, а погрузится в настоящее, постаравшись выжать из него все до последней капли.

“Заранее готовить свой опросник важно и необходимо, но на время интервью нужно его выбросить в мусорное ведро.” /Юля Масиенко/

Я знаю, кажется, что такой подход будто бы противоречит популярным концепциям вроде “Management by Objectives" (MBO), “Objectives and Key Results” (OKR), "Balanced scorecard", “S.M.A.R.T.” и т.д. Однако, это только на первый взгляд. Здесь нет противоречия. Скорее, это вопрос под каким углом зрения рассматривать данный предмет.

Прежде всего, мы склонны избыточно ценить нечто конкретное и осязаемое (“explicit”), пренебрегая еще невыраженным и неясным (“implicit”). Это, в частности, выражается в “залипании” или фиксации на форме и забывании о функции, породившей ее. Например, в бизнесе люди могут настаивать на буквальном исполнении пунктов контракта, даже когда это очевидно противоречит духу сотрудничества в очевидно изменившемся контексте рынка и отношений. Это особенно ясно во время акционерных конфликтов, когда для разрешения спора сторонам нужно суметь на время “забыть” про юридически значимые документы и сконцентрироваться на “понятийных” договоренностях. Иными словами, буква сотрудничества не должна подавалять его дух. В библии есть на этот счет замечательная мысль: “Суббота для человека, а не человек для субботы”.

Но что же такое стратегия ? На древнегреческом “στρατηγία” — это искусство полководца. В военной и бизнес-литературе можно найти множество определений. Мне по душе лаконичность и простота версии Эли Голдратта, основателя Теории Ограничений (ТОС), который в своей статье указал: "Мы осознаем, что стратегия — это не просто утверждение или набор утверждений, а иерархическая структура. Существует несколько уровней стратегии, связанных необходимыми условиями — задачи более низкого уровня являются предпосылками для целей более высокого уровня… Для любого “Тактического объекта” существует соответствующий “объект Стратегии” и наоборот”… “Стратегия заключается в постановке цели. Другими словами, стратегия устанавливает “Зачем?”. Тактика, с другой стороны, должна сказать нам: “Как мы должны достичь поставленных целей”. Другими словами, тактика отвечает на вопрос “Как?”.

Иногда, особенно во времена грандиозных внутренних или внешних перемен, мы теряем ориентацию и уже не понимаем кто мы, куда движемся и, главное, чего ради. Тогда особенно важно заново сформулировать ответы на эти фундаментальные вопросы. Eugene Gendlin, основатель психотерапевтичного метода "Focusing", говорил, что человек по-настоящему понимает то, что он сказал лишь тогда, когда он услышал как его слова понял собеседник. В этом смысле, ценность представляет не стратегия как документ, а внутреннее понимание, которое уточнилось в процесс формулирования мыслей.

Стратегия, то есть постановка цели и способа ее достижения, очевидно, нужна и важна. Но лишь как ориентир, а не как сакральная ценность в бизнесе и жизни. Так, стоя у подножия горы, мы указываем желанную точку на вершине и строим наиболее адекватный, как нам кажется снизу, маршрут. Но, в процессе восхождения нужна известная гибкость ума, чтобы, держа в поле зрения финиш, адаптивно менять тропу по мере обновления начальных предположений в отношении нашего гипотетического пути.

Everest Base Camp Trekking Route, Khumjung, Nepal. Photo by Martin Jernberg

Более того, сама цель может быть пересмотрена по ходу. Я никогда не забуду рассказ знакомого миллиардера, человека в бизнесе весьма смелого, а кто-то скажет даже агрессивного. Он со смехом мне рассказал как в какой-то стране ему взбрело в голову прыгнуть с высоченной вышки для банджи-джампинга. Однако, глянув сверху вниз на землю, он вдруг осознал, что это совсем не то, что нужно ему сейчас. И, хотя на него смотрела любимая жена и друзья, он отказался прыгать и спустился по лестнице под хохот и насмешки толпы. Во время рассказа я не уловил на его лице ни капли смущения или стыда за “трусость”. Меня восхитило такое доверие к самому себе, безразличие к чужому мнению и готовность поменять цель. Думаю, это частно объясняет какую-то часть его гипер-эффективности в бизнесе.

За последние 20 лет мне пришлось модерировать несчетное число брейнстормов, стратегических сессий и заседаний советов директоров. В групповых обсуждениях аксиомой является разделение процесса на стадию генерации идей и стадию принятия решений. Это как день и ночь — там царят разные законы, несоблюдение которых карается потерей смысла. Аналогично, есть время для стратегических размышлений и время для реальных действий в ситуации как она есть. Майк Тайсон отлично словил суть: “У каждого есть план… до получения первого удара в челюсть”. Майку можно верить, он многим умникам буквально вбил эту истину в голову. Не помню кто сказал, но тоже удачно: “Сомневаешься? — Не действуй. Действуешь? — Не сомневайся”.

Стратегический план — это как бег по ломающемуся под вами льду реки, когда каждая конкретная льдинка нужна лишь как опора для следующего шага. Ценность имеет сохранение жизни и темпа движения, а лед жалеть не стоит. Один мой бизнес-партнер мудро говорил, что стратегию, как и договоренности, нужно пересматривать постоянно — так часто, как меняется контекст, в котором они родились. Иначе неизбежны катастрофы в первом случае и конфликты во втором. Британский математик, логик, философ Альфред Норт Уайтхед проницательно сказал: “Цель мышления — позволить вашим идеям умереть вместо вас” [1]. Так пусть же наши планы гибнут как можно чаще, чтобы мы могли жить и развиваться.

“Цель мышления — позволить вашим идеям умереть вместо вас” /Альфред Уайтхед/

Если честно оценить прошлый опыт, нужно признать, что слишком часто понимание наших целей и желаний приходит лишь спустя много лет упрямых усилий, а совсем не так, как принято в обществе считать: “захотел>>спланировал>>добился” (подробнее читать здесь). Такая мысль не нравится нашему горделивому уму, но де-факто люди вначале действуют, и лишь потом понимают зачем делали то, что делали. И это не потому, что они глупы, а потому что так устроен процесс жизни — по-настоящему мы познаем этот мир лишь через активное взаимодействие с ним, а не через абстрактные размышления. Кстати, разница та же, что между сексом и мастурбацией.

Мне представляется, что необходимость всех “стратегий” прежде всего, вырастает из потребности координировать действия больших и малых групп людей. Как только вас уже больше одного, становится трудно синхронно передвигать “конечности” — идеи, информацию, ресурсы. Нам нужен явный уговор — к какому дереву мы с вами побежим от медведя, чтобы и спастись и заманить зверя в ловушку. При всей своей схожести, внутри люди очень разные в плане аксиоматических допущений. Единственный способ любому коллективу преуспеть — это явным образом договориться о правилах игры, т.е. синхронизировать внутренние ритмы-циклы всех участников. Ради чего мы прилагаем усилия? Какой способ достижения наиболее оптимален? Какое поведение способствует прогрессу? Чего делать категорически нельзя? Как мы узнаем, что мы проиграли или победили? Будут ответы — будет и охота.

В пользу этой точки зрения, например, говорит тот факт, что чем более сплоченной является некое подразделение, команда или организация, тем в меньшей степени им нужно явным образом что-то уточнять, за исключением актуальной тактической задачи. Миссия, приоритеты, ресурсы и ограничения родного улья интуитивно всем пчелам ясны. Такое единение можно наблюдать в некоторых здоровых семьях, бизнес-партерствах, военных спец-подразделениях, бандах и спортивных командах, где участники понимают друг друга с полуслова. Иначе говоря, по мере роста спаянности, любой коллектив своим поведением начинает напоминать индивидуума, который отлично руководствуется хотя и подразумеваемым, но ясным пониманием зачем, что, как, где и когда.

Миссия, приоритеты, ресурсы и ограничения родного улья интуитивно всем пчелам ясны.

Если перфразировать одну из центральных идей Теории Решения Изобретательных Задач (ТРИЗ), то суть статьи выглядит так: “Стратегия идеальна, когда стратегии нет, а ее функция выполняется”. Возможно ли это? Для этого достаточно нам в любой момент времени иметь ответы на вопросы “Зачем?" и "Как?". Когда это так? Когда мы делаем то, что должны. Или точнее, когда делаем то, чего не в силах не сделать. Короче говоря, когда мы добровольно и сознательно становимся инструментом в руках некой высшей силы. Похоже, что только тогда все в нашей жизни становится на свои места.

Стратегия идеальна, когда стратегии нет, а ее функция выполняется.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #40: Александр Лядов - Когда стратегия идеальна?

[1] “The purpose of thinking is to let the ideas die instead of us dying”, Alfred North Whitehead

Если вы дочитали до конца, то вам также могут понравиться следующие статьи: “Опыт поражения", "Двукратный Чемпион Европы", “Идеальная система” и "Сделать, чтобы понять".

Что лишает вашу компанию сил? / May 19, 2020 by Alexander Lyadov

Или же, наоборот, что делает ее непобедимой.

Вы не поверите, но один из самых ценных уроков по бизнесу я получил совсем недавно, занимаясь… борьбой. Да, да, та странная физическая активность, где вы вынуждаете оппонента сдаться под угрозой нестерпимой боли, травмы сустава или потери сознания. Более того, прозрение пришло ко мне не сразу, а лишь на четвертом году тренировок и соревнований.

В фольклоре этой борьбы есть любопытный термин — “invisible jiu-jitsu”, то есть “невидимое джиу-джитсу”. Речь идет о категории техник, принципов и тактических ходов, которые на первый взгляд незаметны, но диспропорционально много значат для победы. Это, кстати, яркая иллюстрация более общего жизненного принципа “Leverage” (рычага), когда колоссальный эффект достигается ничтожным усилием. Все дело лишь в определении точки приложения сил.

Все дело лишь в определении точки приложения сил.

Можно иметь много иллюзий о физическом противостоянии с другим человеком и своей способности взять верх. Особенно если с детства родители, воспитатели и учителя умудрялись “защищать” вас от любого знакомства с предметом “Насилие”, изучение которого в нашем обществе — табу, как когда-то карате было в СССР под запретом. Если все-таки ваша встреча с насилием однажды происходила, то, как правило, общество успешно убеждало вас в аномальности инцидента, заставляя от него отмахнуться и загнать в погреб подсознания. В результате, уже став позвослев , человек воображает себя либо бесстрашным супер-героем, способным расправиться с бандой вооруженных людей, либо, наоборот, запуганной жертвой, окруженной со всех сторон хищниками (подробнее здесь).

Даже с учетом ограничивающих правил, борцовская схватка “в полную силу” до сдачи или потери сознания быстро расставляет все по местам. Иллюзии растворяются и покидают вас вместе с потом. Вы начинаете понимать парадоксальное сочетание чрезвычайной уязвимости любого человека и, одновременно, его “таланта” причинить невыносимые страдания другому существу. Также вы учитесь ориентироваться где именно проходит граница между страшным и опасным, что, согласитесь, совсем не одно и то же.

Вы начинаете понимать парадоксальное сочетание чрезвычайной уязвимости любого человека и, одновременно, его “таланта” причинить невыносимые страдания другому существу.

Вы когда-нибудь пытались удержать собаку, когда она отчаянно вырывается из рук? Например, во время случайной драки двух кобелей или у ветеринара во время неприятной, но необходимой процедуры. Уверяю вас, это сущий ад. Внезапно вам открывается сколько непредсказуемой и опасной мощи скрыто в двадцати килограммах лохматого друга, обычно столь послушного вам. Теперь представьте, что вы пытаетесь удержать восемьдесят килограмм мышечной массы противника, также наполнененные страхом и яростью, которые удесятеряют его мощь. Кроме того, в отличии от животного, противник-человек имеет интеллект, а значит недюжинную хитрость для сокрушительной атаки и коварных ловушек.

Даже неискушенный в боевых искусствах человек может оказать эффективное сопротивление, если его хаотично-непредсказуемая агрессия удачно нащупает брешь в вашей броне. Могучие ноги, ухватистые руки и подвижный таз противника, направляемые его супер-процессором с функцией “выжить любой ценой” крайне осложняют вашу базовую задачу фиксации тела оппонента. Дело в том, что для применения болевого или удушающего приема, нужно вначале занять доминирующую позицию. В терминах Теории Ограничений, это необходимое, но недостаточное условие для победы. В бразильском джиу-джитсу есть популярное правило: “First position, then submission”, что значит “Сперва займи позицию, затем принуждай сдаться”.

В бразильском джиу-джитсу есть популярное правило: “First position, then submission”, что значит “Сперва займи позицию, затем принуждай сдаться”.

В арсенале этой борьбы существует целый спектр техник, позволяющих частично обездвижить человека, заблокировав значительную часть его движений за счет особого захвата рук или ног, а также давления на грудь, живот или спину. Однако в джиу-джитсу, как и в любых других дисциплинах, есть своя иерархия ценности. В широчайшем арсенале приемов есть те, что менее и те, что более “убедительны” для оппонента. И, конечно, есть здесь и свой “царь зверей”. Как ни странно, не всем и не сразу его могущество очевидно. Вы уже поняли, речь идет об упомянутом выше “невидимом джиу-джитсу”.

Представьте, что вам удалось повалить и прижать своего противника к земле. Ваше ухо слышит его хриплое дыхание, а иногда проклятия в ваш адрес. Вы давите на него всем своим весом, грудь в грудь, изо всех сил стараясь сдержать его резкие выбрыки, руками и ногами вяжете попытки противника вас отжать. Это напоминает состязание ковбоев кто дольше продержится на разъяренном быке. В обоих случаях счет идет на секунды.

Теперь вообразите, что вы совсем чуть-чуть смещаетесь по телу оппонента так, чтобы ваше плечо плотно уперлось ему в щеку, слегка (но неумолимо) развернув его голову в сторону. Внешний наблюдатель даже не заметит, что вообще что-либо произошло. Однако для обладателя щеки мир радикально поменялся. Он вдруг понимает, что потерял способность свободно двигать своим телом — изгибаться “мостиком”, уходить тазом, даже отталкивать вас руками стало вдруг чрезвычайно тяжело. Вы тоже ощущаете разительную перемену — теперь вам нужно прилагать в десять раз меньше сил, чтобы практически сколько угодно удерживать противника под собой. Внезапно из скользкого увертливого угря он превратился в жука, намертво приколотого булавкой в одной точке. Микроскопическое изменение, имеющее космический эффект. Такая вот алхимия бразильского джиу-джитсу.

Внезапно из скользкого увертливого угря он превратился в жука, намертво приколотого булавкой в одной точке.

Контролируя голову противника, вы контролируете все его тело. Так звучит этот принцип. Пока его голова свободно двигается и гармонично центрирована относительно его тела, противник способен без конца контратаковать вас, пользуясь внушительным арсеналом доступных ему средств. Но стоит повернуть его голову набок, изменив угол наклона относительно центральной оси, как ваш противник, словно в сказке, теряет почти всю свою силу. Дело в том, что любое максимальное усилие требует скоординированных действий всех необходимых мышц. А для этого человеку критически необходимо сохранять ровную осанку в любом положении — лежа, сидя или стоя. Попробуйте проверить как изменится вес вашей штанги, если во время выполнения приседания склонить голову вбок, или же под одну из ног подложить десятисантиметровую подставку. Только, пожалуйста, экспериментируйте с разумным весом — это крохотное изменение имеет непредсказуемо дестабилизирующий эффект.

Контролируя голову противника, вы контролируете все его тело.

Интеллектуально, этот принцип нам всем знаком. Мы с детства слышим “Каков поп, таков и приход”, “Рыба гниет с головы”, “Без пастуха и овцы не стадо”. Однако любая идея становится знанием лишь тогда, когда она прочно входит, буквально прорастая, в наше тело. В почву моего сознания желудь этой мудрости упал тоже не сразу, но лишь в процессе множества неудачных и успешных схваток.

Особенность системных знаний в том, что однажды их в себя впитав, после их уже нельзя “развидеть”. Продолжая аналогию с трехсотлетним дубом, можно, конечно, срубить дерево, но крайне сложно выкорчевать пень, из-за его разветвленной корневой системы. Изменив восприятие в одном аспекте бытия, мы начинаем иначе воспринимать и все остальные. Для меня борьба — это не просто борьба, а лаборатория жизни. Уроки схваток я, как пчела пыльцу, радостно переношу из одной области в другую. Например, в бизнес-терапии мои клиенты пользуются знаниями, которые я 25 лет извлекал из самых разных источников (подробнее здесь), в том числе и из бразильского джиу-джитсу.

Особенность системных знаний в том, что однажды их в себя впитав, после их уже нельзя “развидеть”.

Тот, кто изучал медитацию или посещал сеансы психотерапии (подробнее здесь), знает, что в сознании каждого человека в любой момент идет соперничество разных, часто противоречивых, желаний. Словно претенденты на трон в исторической драме, каждый из голосов пытается захватить в королевстве абсолютную власть, или хотя бы привлечь к себе ваше внимание. На что похожа жизнь человека, внутри которого власть меняется так же часто, как в Киеве в 1918 году, мы знаем — страдает не только сам человек, но и все окружающие люди. Собственно, религия, психотерапия, медитация и другие практики во многом и созданы для преобразования этого беспорядочного многоголосого ора в единый мелодичный хор.

Современные организации редко управляются одним человеком. Даже когда есть только один владелец, он же CEO, все равно проекты принимаемых решений (или хотя бы исходную информацию для них) готовят различные менеджеры уровнем ниже, а значит они активно влияют на вектор развития компании. А если компания выживает и растет в динамичной и высококонкурентной среде, то большинство управленческих решений наверняка принимается значительной группой людей, даже если в компании формально и нет коллегиального органа вроде Совета Директоров, Консультативного Совета или Правления (подробнее здесь).

Ситуация безвластия и Смуты верна в равной степени для сознания индивидуума и организации. Интересы группы людей, которые фактически управляют компанией, быстро расползаются в разные стороны как жуки из открытой банки. Достаточно даже немного потерять синхронность всех топ-менеджеров, как организацию начинает сначала шатать, а затем кидать из стороны в сторону с нарастанием амплитуды. Опасный резонанс затухает либо ввиду временного истощения ресурсов, либо ввиду окончательного развала бизнеса на части. Пока индустрия бодро растет, слегка вывернутая набок “голова” не сильно мешает компании — благосклонный рынок прощает все, особенно если у конкурентов “сколиоз” еще ужасней. Но как только рост индустрии замедлится, разразится экономический кризис, в страну войдет крупный глобальный игрок, изменятся предпочтения потребителей или примут невыгодные законы, тут же становится ясно почему по пересеченной местности бегать со свернутой набок “головой” опасно.

Интересы группы людей, которые фактически управляют компанией, быстро расползаются в разные стороны как жуки из открытой банки.

Мудрые компании постоянно направляют себя, то есть группу своих фактических руководителей, в желанное состояние внутренней непротиворечивости. К сожалению, его нельзя достичь раз и навсегда. Оно, как порядок в квартире, где живут родители, дети и собака. Однажды его наведя, хозяевам все равно требуются регулярные усилия для поддержания порядка. В первые три дня изучения медитации Випасана, студентам предлагается десять часов в день (конечно, с перерывами) следить за своим дыханием, точнее за точкой где входящий-выходящий воздух касается ноздрей. Обычно для всех бывает откровением насколько неподъемной оказывается “простая” задача — удержать фокус внимания хотя бы минуту в одной точке, не отвлекаясь больше ни на что. После десяти дней практики, конечно, эта способность улучшается, но, боже мой, всякий раз это такая пытка, словно пытаешься писать статью в тесной клетке со стаей раздраженных обезьян.

Мудрые компании постоянно направляют себя, то есть группу своих фактических руководителей, в желанное состояние внутренней непротиворечивости.

Основатель Теории Ограничений Эли Голдратт считал, что практически во всех организациях самое “узкое место” (ограничение, “горлышко бутылки”) — это внимание управленцев компании. То, куда, когда и как руководство направляет свой изначально ограниченный ресурс, в итоге и определяет увядание или процветание бизнеса. Тут, как со светом — можно рассеивать его без толку во все стороны, или же, сфокусировать поток фотонов в острый лазер или дальнобойный луч. Хорошая новость в том, что согласно ТОС, малейшее улучшение в “бутылочном горлышке” тут же благотворно отражается на здоровье (читай капитализации) всей компании в целом. Более того, работа над “узким местом” (читай степенью синхронизации группы) — это самое лучшее место приложения сил, то есть точка опоры рычага.

Некоторые менеджеры интеллектуально увлекаются разработкой стратегии как вещью в себе, как нередко ученые — наукой. Для других — это способ обосновать свои цели и спустить их подчиненным в виде задач. Однако смысл разработки стратегии компании… в самом процессе ее разработки, точнее, в тех малозаметных, но кардинальных изменениях, что происходят тогда и там. Оказывается, это самый эффективный способ синхронизировать, гармонизировать, приоритизировать, упорядочить, согласовать, сфокусировать — короче, помочь конкретной группе управленцев войти в состояние внутренней непротиворечивости для решительных действий в мире, полном непредсказуемости и перемен.

То, куда, когда и как руководство направляет свой изначально ограниченный ресурс, в итоге и определяет увядание или процветание бизнеса.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #39: Александр Лядов - Что лишает вашу компанию сил?

Вам также могут понравиться статьи “Когда стратегия идеальна?”, “Совет Директоров в трех словах”, “Корпоративный конфликт” и “Сделать, чтобы понять”.