Недавно я прошел обучение по программе «Board Direction» созданную UCGA, где несмотря на прошлый опыт участия в советах директоров (а может быть именно благодаря им) я узнал массу любопытного о роли корпоративного управления, функциях совета директоров и роли всех участников процесса. Три модуля, три разных профессора, множество прочитанных страниц кейсов, презентаций и статей. Не знаю почему, но я решил выразить весь полученный опыт в трех словах. Вот что получилось:
Independence. Engagement. Questioning.
Независимость.
Чьи интересы ты защищаешь и заботишься в совете директоров? Часто говорят – конечно же, акционеров. Но каких именно? В частной компании бывает несколько собственников, в публичной компании их вообще сотни и даже тысячи. Разные собственники - разные интересы. Кто-то краткосрочный торговец, кто-то долгосрочный пассивный держатель акций, а кто-то неутомимый и беспокойный «активист». Более того, со временем любой акционер может изменить свое отношение. Если один из собственников компании – государство, то это вообще кто? Конкретное министерство или конкретный человек? Очевидно, что разные органы государства зачастую имеют не совпадающие и даже конфликтные цели. А ведь у компании еще есть кредиторы, работники, подрядчики, государство как взиматель налогов и сообщество, в котором эта компания «живет». Как тебе, участнику совета директоров, уложить, устаканить, оптимизировать все это многообразие интересов, пожеланий и целей в конкретном решении, которое необходимо принять?
Любопытный подход - думать о компании как об организме в целом, а не как о наборе отдельных органов или частей. Акционеры также необходимы как и работники, менеджмент так же важен как и кредитор, не платить налоги также опасно как и игнорировать общественный резонанс на выпущенный компанией дефективный продукт. Что важнее при заботе о растении – корни, листья или плоды? О чем стоит переживать – о поливе, достатке солнечных лучей или защите от вредителей? Можно воспринимать компанию не просто как часть, но как цельный организм, неразрывано связанный с окружающим миром и немыслимый вне мира сего. К этому стоит добавить вектор времени, так как компания имеет проклятия (узкие места) и добродетели (конкуретные преимущества) из прошлого, но одновременно носит в себе множество возможных сценариев будущего - как негативных, так и благоприятных.
Таким образом, предприятие выглядит как цельный, живой и неидеальный организм, тесно встроенный в конкретную и меняющуюся среду; организм, постоянно стремящийся стать лучше, избежать грозящей ему опасности и реализовать весь заложенный в нем потенциал роста. Иначе говоря, задача участника совета директоров – заботиться об интересах Компании в целом, что позволит в долгосрочной перспективе удовлетворить все сегодняшние противоречивые интересы отдельных частей.
Но возникает вопрос как этого добиться? И речь не столько о профессиональных навыках, сколько о шизофренической способности удерживать в голове кучу конфликтующих целей, не подпадать под угрозу или очарование любых мнений и иметь смелость ясно выражать то, что нужно сделать и что скорее всего у всех остальных вызовет протест. О независимости приятно рассуждать отвлеченно, в реальности за нее всегда нужно платить. Как минимум - готовностью вступать в зону дискомфорта и конфликта. Как максимум – отгрызать свою лапу, угодившую в капкан. Ведь зачастую наша свобода определяется не столько посяганием на нее других, сколько нашим полубессознательным от нее отказом. Человек воображает себя высшем существом, но ничем не отличается от обезьяны которую соглано притче в Индии ловят, пряча камни и лакомства в узкогорлый кувшин. Соблазненная пьянящим ароматом, голодная обезьяна сует лапу в кувшин, хватает лакомство и в таком положении ее позже находят охотники. Несмотря на опасность для жизни обезьяна не в силах разжать свой кулачок и отпустить желанную еду. Она не может пожертвовать частью ради целого. Я, вы, мы все часто действуем так же. Будь-то вознаграждение или статус, ценное убеждение или благожелательное отношение других - мы отчаянно цепляемся за свое «лакомство» и в результате теряем свободу принимать независимые решения. Нас учили «Не соглашайтесь на позицию в совете директоров ради денег, статуса или чего-либо еще, что вы не готовы потерять». Возможно этот мудрый совет применим и к другим аспектам жизни.
Включение.
Кейс за кейсом, история за историей, опыт за опытом иллюстрируют одну и ту же мысль – если появился дискомфортный симптом – не тяни время, а скорее включайся в наблюдение, изучение и решение этого феномена. CEO компаний, которые упорно игнорировали своих акционеров (Deutsche Boerse) и были изнаны несмотря на долгую историю успеха бизнеса. Советы директоров, надменно и самоуверенно изгоняющие руководителя, чем чуть было не убили компанию (Apple).
В фильме «Крестный отец» есть замечательный момент когда Томас Хейген, советник дона Корлеоне получает отказ от голливудского продюсера на предложение дона взять его племянника на роль в фильме, говорит продюсеру: «Мне нужно срочно вылетать домой. Г-н Корлеоне - человек, который настаивает на том, чтобы узнавать плохие новости незамедлительно». Конечно глава мафии не может позволить промедления в отношении таких новостей – это вопрос выживания клана. Но каждый из нас на опыте знает насколько это противоестественный и контринтуитивный акт. Большинство людей (включая меня) могут годами не замечать сигналов набирающей силу лавины. Тем ценнее моменты, когда человек может обратить взор на смущающий, тревожный, неприятный сигнал, чтобы, покопавшись, в итоге найти решение и избежать катастрофы.
Американский эксперт по личной безопасности Гэвин де Беккер в своей книги «Дар страха» пишет: «Люди, пренебрежительно относящиеся к собственной интуиции и долго раздумывающие, ежедневно становятся жертвами насилия и других происшествий» и еще: «Интуиция может привлечь ваше внимание любым доступным ей способом. Они различны в зависимости от срочности и важности, поэтому хорошо бы знать их иерархию. Первый сигнал — высшего порядка, он соответствует самой большой срочности. Он называется страх. Соответственно, к нему следует прислушиваться всегда Следующий уровень — это дурное предчувствие, затем следует подозрение, потом — колебания, сомнения, внутренние ощущения, предположения и любопытство. Есть также неотступное волнение или навязчивая мысль, физические ощущения, удивление и беспокойство». Мы склонны обращать внимание на осязаемые, железобетонные факты и аргументы, а не на «смутные, наивные и ненадежные» сигналы тревоги или беспокойства. К сожалению когда опасность становится очевидной, то часто уже поздно что-то делать или это обходится баснословно дорого. Способность обращать пристальное внимание на дискомфортные сигналы возможной проблемы – чрезвычайно ценный навык чем-то напоминающий инвестиции наоборот. Я трачу ценные время и силы на изучение смутной тревоги сегодня, чтобы возможно избежать удара сокрушительного цунами через год. Казалось бы это разумно, но почему же в жизни мы я (вы, мы) не всегда действую так?
Возможно потому что любая инвестиция – это жертва, то есть потеря того, что чрезвычайно дорого мне. В каком-то смысле человек отличается от животного, а взрослый от ребенка именно тем, в какой степени он способен сознательно возложить нечто очень ценное на жертвенный алтарь. Мы возращаемся к вышеупомянутому лакомству обезьяны в кулаке. Посадить в землю семена в надежде на возможный урожай в следующем году вместо того чтобы съесть их сейчас – противоестественный, но необходимый для выживания и процветания человека, сообщества, человечества акт.
Психолог Джордан Питересон в своих лекциях часто говорит: «То, что вам необходимо больше всего, вы всегда найдете там, где вы меньше всего желаете искать». В этом смысле внутреннее сопротивление плохим новостям вполне объяснимо – мне очень не хочется узнать правду, парадоксально столь нужную мне. Это неприятно, больно и страшно. Хорошая новость в том, что похоже преодоление страха – это поддающийся тренировке навык, ментальный мускул, который становится сильней при его частом использовании в любых жизненных ситуациях. А если точнее, то не столько страх становится слабее, сколько растет способность действовать вопреки ему. Человек все также беспокоится, переживает и покрывается липким потом, но все же медленно двигается в темноту. В определенной степени помогает любопытство, ведь неизвестность не только пытается напугать, но и обещает щедрую награду в конце. Любопытство плюс способность «держать удар» страха. Такой человек необходим на любом уровне организации. Но совете директоров без таких людей – импотент, слишком велика цена за замалчивание и игнорирование проблем компании. Поэтому для успешного развития компании необходимо, чтобы в совете директоров был фаллос (кстати это не имеет отношения к полу).
Вопрошание.
В одном подкасте я услышал любопытную мысль, что ум человека так устроен, что не может не начать искать ответ на поставленный ему вопрос. Но важно чтобы вопрос все-таки был задан. Очень часто никто не решается нарушить гнетущую напряженную душную всеми ощущаемую тишину. Это верно для семьи, университета и, конечно, компании.
Есть замечательная сказка про маленького дракона, поселившегося в одной семье, которого никто из родителей не хотел замечать – только ребенок. Дракон рос и создавал все больше неудобств. Ребенок продолжал спрашивать что это за дракон и почему его все игнорируют. Однажды дракон стал таким большим, что вытеснил всю семью из их дома. Только тогда родители его заметили и… дальше сами читайте эту сказку. Но эта мысль пронзительно верна. Компании состоят из людей, а люди склонны игнорировать растущих в них драконов. Должен быть кто-то, кто не убоится задать всем неудобный вопрос, заставляющий повернуться лицом к тому, что скрывалось годами.
В одном из моих самых любимых фильмов «12 Angry Men» главный герой спокойно, но упрямо задает всем один и тот же вопрос «А действительно ли подозреваемый виновен? Я лишь хочу разобраться» и постепенно заставляет поменять решение одиннадцати остальных присяжных на противоположное. Не секрет, что человек слаб и может не иметь сил взглянуть в лицо страху. Известен феномен «группового мышления» («group think”) заставляющий группу нормальных людей принять дурацкое решение лишь потому, что никто не решился высказать свое, предположив, что молчание остальных означает согласие. Именно поэтому вопреки популярному убеждению для революционных изменнений наличие большинства не очень важно, часто необходимо лишь несколько или даже один человек, который своим вопросом озвучит то сомнение, что многие скрывают в себе. Этим хороши разнообразные советы директоров, составленные из людей непохожих друг на друга – по опыту, возрасту, полу, психотипу и т.д. Поэтому в совет директоров банка помимо финансистов стоит пригласить «странного» маркетолога, а в совет директоров динамичного стартапа «скучного» юриста. И конечно, это должен быть любознательный человек, который не сможет удержаться от того, чтобы ошарашить остальных участников внезапным вопросом.
Прочитать мои заметки с программы Board Direction можно здесь: первая, вторая и третья часть.