Три часа выходного дня я посвятил дебрифингу, то есть анализу недавно законченного проекта по бизнес-терапии. Вообще-то, для подведения итогов, как для уборки в комнате, времени и желания никогда нет. Сразу же находится множество срочных дел — что угодно, лишь бы избежать признания своих возможных ошибок. А они, конечно же, есть, даже в самом успешном проекте.
Хорошая новость — есть шанс чему-то научиться. Плохая новость — знание имеет свою цену: нужно символически умереть. Признать, что ты в чем-то был неправ, имел наивные допущения или игнорировал сигналы реальности — означает убить некоторую часть себя. Как правило, очень дорогую часть. Это как отгрызть лапу, попавшую в капкан… иллюзий. Или содрать с себя сгоревшую кожу простодушия. Чтобы в занятые руки нечто новое взять, нужно сперва опустить на землю старую ношу. Мудрость нельзя случайно выиграть в лотерею — она входит через дверь страданий. И лучше самому открыть замок. Ведь, как известно, добровольные муки переносить намного легче.
Мудрость нельзя случайно выиграть в лотерею — она входит через дверь страданий. И лучше самому открыть замок. Ведь, как известно, добровольные муки переносить намного легче.
Я отлично понимаю почему многие коллективы и руководители избегают этапа рефлексии о завершенной миссии, кампании или сделке. С одной стороны, человека переполняет нетерпение заняться следующим проектом и в нем-то, наконец, все свои задумки идеально реализовать. Девственная чистота и потенциал возможностей вселяют уверенность, что уже в следущий-то раз промахов не будет. В этом смысле анализ своего прошлого ощущается как внеплановая тревожная остановка. Например, как застревание в лифте или внезапное торможение поезда внутри тоннеля метро. Такое прерывание потока жизни кажется бессмысленной потерей времени и сил. “Все же и так понятно”, говорим мы себе или коллегам.
К сожалению, это опасное заблуждение. Собственно, опасность состоит в том, что, оставаясь невыявленными и неосознанными, ошибочные паттерны обязательно проявятся в нашей жизни снова и снова. Хромой человек оставляет свой особенный след где бы он ни ступал — на песке Изумрудного Берега, черноземной пашне и лунном грунте. Возможно, я кого-то огорчу еще сильней — даже если негативный паттерн осознан, это еще не гарантия чудесного избавления от него. Скорее всего потребуется проанализировать значительное число проектов и попытаться внедрить много контр-мер, чтобы ситуация начала понемногу исправляться.
Опасность состоит в том, что, оставаясь невыявленными и неосознанными, ошибочные паттерны обязательно проявятся в нашей жизни снова и снова.
Инерционность подобных изменений я ощутил наиболее ярко не в бизнесе, а, как ни странно, в бразильском джиу-джитсу. В тренировочных схватках с самыми разными людьми я регулярно попадаю в ограниченное число опасных для меня положений. Упрощенно, процесс моего чудесного перевоплощения выглядит так. Довольно долго, например, 10–20 раз, я вообще не понимаю, что происходит — просто уже нахожу себя в дурацкой ситуации, когда мой единственный выход — капитуляция. Такая загадка очень раздражает и мучает меня, но также и мотивирует внимательнее наблюдать за происходящим.
В течение следующих 10–20 попаданий в ловушку я начинаю догадываться, когда и где, возможно, допускаю косяк. Однако несмотря на здравые гипотезы, мои попытки избежать поражения снова заканчиваются ничем. Я проигрываю очередные 10–20 схваток. Загадка не отпускает меня, чешется как заживающая рана, требуя разрешения. Я жадно смотрю видео по теме и мучаю окружающих вопросами.
Но однажды каким-то чудом мне удается избежать опасного положения. Я обрадован, но не совсем понимаю в чем отгадка. В очередных 10–20 схватках мне чаще удается избежать западни. Наконец-то я вижу где была “брешь” в моей стене и как именно ее можно закупорить. Следующие 10–20 схваток я почти всегда выхожу победителем, еще на подступах нейтрализуя попытки оппонента загнать меня в уже знакомый тупик. Но, боже мой, сколько же потребовалось времени, чтобы определить системный сбой и заново проложить нейронные пути в коре головного мозга. В этом условном примере мне потребовалось 50–100 итераций, чтобы попасть из невыносимого пункта А в желанный пункт Б.
Наконец-то я вижу где была “брешь” в моей стене и как именно ее можно закупорить.
Кто-то хмыкнет, что я просто плохой студент и медленно учусь на своих ошибках. Мол, лично он (или его компания) меняется прямо на ходу, в процессе работы, не имея привычки “тормозить процесс” для разбора полетов. И добавит, что, вообще-то, бизнес — не борьба, здесь обучение происходит быстрее и иначе. Что ж, возможно такие сверх-люди и компании есть. Но за последние 25 лет я таких встречал весьма редко, хотя работал со значительным числом малых, средних и крупных компаний и наблюдал как самые разные акционеры, советы директоров и CEO принимали решения, а затем внедряли в жизнь изменения. Количество итераций могло отличаться, но практически всегда значительные перемены — это небыстрый процесс. Если, конечно, речь идет не о разрушении, а о здоровом развитии бизнеса.
Любой психолог вам подтвердит, что как бы патологично не выглядело текущее поведение человека или коллектива, оно является вполне логичной реакцией на какие-то экстремальные события в прошлом. Часто это своеобразная самозащита психики человека, которого в противном случае ожидал бы полный распад личности и/или смерть. Именно поэтому бывает так сложно поменять закоренелую привычку, образ мыслей или поведение. Все так (плохо) как оно есть совсем не без причины.
Все так (плохо) как оно есть совсем не без причины.
Человек, при любом громком звуке вдруг падающий на землю — не обязательно сумасшедший. Возможно, он чудом пережил теракт или недавно вырвался из зоны боевых действий. Причиной хронических конфликтов между топ-менеджерами может оказаться не токсичность отдельных личностей, а, например, исторически сформировавшийся в компании “вакуум власти”, который толкает на борьбу за трон всех против всех и обостряет противоречия между ответственностью менеджеров за результат и необходимыми полномочиями для этого.
Мне кажется, люди редко анализируют законченный проект и пережитый опыт вообще, потому что считают его слишком уникальным. “В тот раз нам просто не повезло”, “Так все неудачно совпало”, “Это был особый случай”, “Попался специфический подрядчик”, “Я был в плохой форме”, “На рынке случился кризис”, “Он на меня имела зуб” и т.д. Так можно думать когда тебе двадцать пять лет, но к пятидесяти память, зараза, хранит слишком много статистики, которая говорит об обратном. Когда множество разнообразных случаев накладываются друг на друга, сквозь них упрямо проступает один и тот же орнамент. Словно слон в посудной лавке, куда бы я не повернулся, всюду слышится грохот, вопли и звон. В реальности очередная наша сделка, партнерство и женитьба отличается от предыдущих лишь во внешних деталях. По сути же, мы всю свою жизнь реализуем один и тот же проект. Если с этим согласиться, то становится чертовски выгодно анализировать только что законченную работу. Ведь извлекая урок из него, мы одновременно работаем над всеми прошлыми и будущими своими проектами.
В отношении изменений, одну вещь я понял точно. Чтобы что-либо поменять, нужно его осознать. Чтобы осознать, нужно его назвать. Чтобы назвать, его нужно заметить. Чтобы заметить, нужно сделать n-ное число наблюдений. Одна точка не значит ничего. Десять могут подсказать кривую. Сто обозначат узор. Тысяча точек напишет стратегию жизненно необходимых перемен.
Вам также могут понравиться статьи “Что каждый лидер должен знать”, “Ужасное любопытство”, “How-to учиться на своих ошибках?”, “Поставить вопрос под вопрос” и “Как часто вы готовы умирать?”.