Что каждый лидер должен знать / by Alexander Lyadov

Зачем, когда, с кем и как проводить “разбор полетов”.

Art: After the Mission by Gil Cohen

Art: After the Mission by Gil Cohen

Учиться значит меняться. Изменить себя значит разрушить какую-то часть своей личности — своих допущений, убеждений и привычных паттернов мыслей. Сжигая ставшим ненужным хлам, мы освобождаем пространство для высаживания и роста новых идей, ментальных моделей и привычек. Учеба у нас чаще всего ассоциируется с академической средой, где структурированные знания явным образом передаются от преподавателя к студенту. Для повышения эффективности усвоения уроков лучшие бизнес-школы вроде Гарварда или Чикаго используют, например, метод реальных кейсов, групповую работу над проектом и игры-симуляции.

Изменить себя значит разрушить какую-то часть своей личности.

Однако большая часть обучения человека происходит не в классе, а на непосредственной работе, в процессе его/ее попыток реализовать те или иные проекты в кооперации и конкуренции с другими людьми. Процесс обучения на работе неявен и происходит как бы сам собой, за исключением случаев прямого наставничества, фидбека от босса и тренингов. Поэтому чаще всего люди осознают истинный прирост их знаний, навыков и компетенций лишь постфактум, спустя время после окончания проекта или даже смены работы: “Те 3 года в компании NN навсегда изменили меня”.

Ирония в том, что когда мы жаждем учиться эффективней и быстрей, то как правило обращаем свой взгляд наружу, оглядываясь в поисках очередного курса от ведущей бизнес-школы, книги-бестселлера или мероприятия бизнес-гуру, в то время как все самое ценное находится у нас под рукой. Если большая часть нашего обучения и роста происходит на работе в компании, то и основной потенциал для ускорения этого процесса находится тоже там. Чтобы сэкономить (или заработать) много средств, не обязательно делать революционные преобразования — достаточно добавить крохотный элемент в цикличный процесс, который постоянно воспроизводится вновь и вновь.

Если большая часть нашего обучения и роста происходит на работе в компании, то и основной потенциал для ускорения этого процесса находится тоже там.

Согласно научным исследованиям, “взрослые люди лучше всего учатся, когда они активно вовлечены в процесс, принимают участие, играют определенную роль и переживают не только конкретные события в познавательной манере, но и транзакционные события эмоциональным образом. Ученик должен извлечь смысл из события, происходящих в его собственном мире. Сочетание активного переживания чего-либо, особенно если оно сопровождается сильными эмоциями, может привести к длительному обучению. Этот тип обучения лучше всего описывается как “обучение на основе опыта” (англ. “experiential learning”): обучение через действие, осмысление и внедрение усвоенных уроков в повседневное поведение. Гиббс также описывает четыре фазы такого обучения: планирование действий, осуществление действий, анализ действий и связь произошедшего с теорией” [1].

Автор научной работы продолжает: “Концепция рефлексии о событии или активности, с их последующим анализом является краеугольным камнем обучения на основе опыта. Фасилитаторы направляют этот процесс размышлений. На самом деле способность к размышлениям, оценке и переоценке считается краеугольным камнем обучения на протяжении всей жизни. Однако на практике, естественно, не каждый человек, способен самостоятельно анализировать, осмысливать и ассимилировать учебный опыт, особенно это сложно тому, кто вовлечен в групповую активность с высокой динамикой (АЛ: рабочей среды). Попытка преодолеть этот естественный разрыв между восприятием того или иного события и его осмыслением привела к эволюции концепции “анализа пережитого опыта” или подведение итогов (англ. debriefing). Как таковое, подведение итогов представляет собой координируемый или направляемый анализ в цикле обучения на основе опыта.” [1]

Википедия сообщает, что слово “дебрифинг” было заимствовано американскими психологами из военной терминологии, где оно обозначало процедуру обратную «брифингу» (англ. briefing — «инструктаж»), нечто вроде «разбора полётов». Это структурированный процесс после задания или события, в ходе которого анализируются предпринятые действия. И хотя сегодня дебрифинг нашел применение не только в армии, но также в медицине и психологических исследованиях, на удивление нечасто можно встретить практику обязательного дебрифинга в бизнесе-среде.

Как бизнес-терапевт, я помогаю владельцам, инвесторам и руководителям бизнеса не только улучшить процесс принятия сложных решений, но также извлечь максимум пользы из уже полученного ими опыта. Изучая литературу по данной теме, я наткнулся на любопытный документ, автором которого является Европейское подразделение Медицинских Исследований Армии США. Он называется “Event-Oriented Debriefing Following Military Operations: What Every Leader Should Know” [2]. Ниже я сделал экстракт наиболее ценных по моему мнению идей:

“Ориентированный на событие дебрифинг после военной операции: Что каждый лидер должен знать.

Финальное подведение итогов (дебрифинг) — это фактический обзор событий, индивидуальной и групповой реакции на них. Это возможность встретиться с коллегами-солдатами, пересмотреть произошедшее и извлечь уроки на будущее. В процессе обзора событий чувства могут быть выражены, а проблемы — разрешены. Главная цель дебрифинга — проанализировать хронологию событий, дать солдатам возможность устранить любые недоразумения и содействовать здоровому когнитивному переосмыслению и интеграции их опыта.

Исследования показывают, что дебрифинги в небольший подразделениях с исторической ориентацией на события могут ускорить процесс здоровой адаптации к стрессовым событиям и значительно снизить связанные с ними негативные последствия.

Цели дебрифинга:
- Определить уроки, которые можно извлечь для будущих операций.
- Устранить ошибочные представления/неправильное понимание произошедшего.
- Предотвратить возникновение краткосрочных и долгосрочных проблем, помогая военнослужащим интегрировать полученный опыт в позитивной перспективе.
- Обеспечить контекст, в котором можно было бы подчеркнуть позитивные достижения.
- Обьяснить военнослужащих (возможные) физические и психологические симптомы.
- Уменьшить чувство изоляции.
- Повысить сплочённость подразделения.

Дебрифинг — это НЕ :
- Не проведение сеанса снятия стресса или индивидуальной психотерапии.
- Не поиск поводов для негативных эмоций или стресса.
- Не оценка или критика, хотя полезные уроки можно извлечь.
- Не поиск “козлов отпущения” или виноватых.

Для кого проводится дебрифинг?
- Все военослужащие, участвующие в событии, независимо от звания.
- Обычно лучше всего, когда речь идет о небольших подразделениях, таких как команда, отделение или взвод.
- Если есть большая группа, вводная встреча и замечания могут быть адресованы всей группу, но затем ее нужно разделить на рабочие группы от 8 до 10 человек. Как показывает практика, группы не должны быть больше двадцати или около того человек.

Когда должен состояться дебрифинг?
- Настоятельно рекомендуется проводить официальное подведение итогов по окончании операции.
- Сроки очень важны. Войска должны иметь возможность сначала отдохнуть и принять душ, но в идеале, в течение одной недели после операции, они должны пройти инструктаж до того, как они окажутся вовлеченными в повседневную жизнь после операции.

Каков непосредственно подход?
1. Конфиденциальность. То, что сказано во время дебрифинге, только там и остается.
2. Цель. Следует ясно определить цель дебрифинга.
3. Представление. Хорошая идея — вначале растопить лед.
4. Построение временной шкалы. Цель состоит в том, чтобы составить историческую хронологию или повествование о событиях на основе описаний солдат.
5. Вентиляция и нормализация. Ключевым компонентом подведения итогов является “нормализация” симптомов, с которыми могут столкнуться солдаты (тревожные воспоминания, плохие сны, бессонница, потеря аппетита, раздражительность, головные боли, спазм мышц и т.д.).
6. Резюме/Заключительные замечания. Фасилитатор должен постараться подытожить то, что обсуждалось в ходе брифинга. В порядке вежливости также важно поблагодарить солдат за их время, участие и честное изложение их опыта.
7. Следующие шаги или рекомендации. Некоторым участникам может понадобиться специальное направление (АЛ: для индивидуальной поддержки).

Что могут сделать командиры, чтобы помочь солдатам адаптироваться?
- Подчеркивание важности и ценности достижений.
- Положительное признание (награды, выходные, похвала).
- Помощь подчиненным в нормализации реакций, с помощью проявления персональных реакций лидера для демонстрации его “человеческой стороны” (АЛ: а не просто начальника).
- Подчеркнуть важность дебрифинга для извлечения уроков и снятия напряженности.

Некоторые общие мифы о подведении итогов
МИФ #1
“Не было ни травмы, ни кризиса. О чем тут вообще говорить?”
Факт: То, что один человек испытывает стресс, может не быть таковым для другого. То, что может вас огорчить или сбить с толку, окажется несложным для кого-то другого.

МИФ #2
“Зачем раскапывать плохие воспоминания? Зачем всем рассказывать, какие ошибки были допущены?”
ФАКТ: Если были допущены ошибки, то необходимо извлечь из них уроки. Кроме того, вполне вероятно, что участники не будут знать всю историю целиком, а слухи и неправильное восприятие события могут нанести больше вреда моральному духу, чем правда.

МИФ #3
Такие действия, как подведение итогов, создают “самоисполняющееся пророчество”: “Зачем выставлять все напоказ? Лучше всего просто каждому переварить и смириться. Это же военные, в конце концов. Все это часть работы.”
ФАКТ: Сохраняя фокус на событиях и фактах, вы вряд ли сможете “создать” реакцию или стресс, которых изначально не было. Исследования показали, что, когда людям предоставляется возможность описать свой опыт, связанный со тяжелым событием, они адаптируются быстрее и могут даже стать физически более здоровыми, чем люди, которые этого не делают.

МИФ #4
“Это все превратится в сеанс изливания жалости”. Там будет кучка нытиков.”
ФАКТ: Задача фасилитатора состоит в том, чтобы не допустить перерастания дебрифинга во взаимное изливание жалости.

МИФ # 5.
“Это пустая трата времени. Солдаты будут возмущены, что у них отняли время для сна, отдыха и семьи”.
ФАКТ: Перед отчетом солдаты должны иметь возможность принять душ, отдохнуть и поесть. Эти базовые потребности должны быть обеспечены в первую очередь. Что касается восприятия дебрифинга как препятствия для семьи или комфорта, командование должно четко дать, что подведение итогов является частью любой миссии. Миссия или развертывание считается завершенным только после проведения дебрифинга”.

От себя бы я добавил еще один миф:
MYTH #6.
“Все участники и без обсуждения одинаково понимают ситуацию. Ничего нового они друг от друга не узнают. И потом, у нас нет времени на пустую болтовню — “горит” следующий проект или сделка”.
Факт: Вы удивитесь тому, насколько по-разному люди трактуют фактические события, причины, по которым все произошло, а также, что стоило бы и чего ни в коем случае нельзя было делать.

В целом, мне представляется, что владельцы и руководители бизнеса могут использовать данный опыт вооруженных сил США в своих компаниях, чтобы резко увеличить отдачу от инвестиций, уже сделанных ими и которые вернуть невозможно. Нужно всего лишь добавить крошечный элемент в процесс групповой работы — этап обязательного дебрифинга после любой, неудачной или успешной, бизнес-операции.

References:

[1] The Role of Debriefing in Simulation-Based Learning, Ruth M. Fanning and David M. Gaba.

[2] Event-Oriented Debriefing Following Military Operations, Defence Technical Information Center.