О фокусе усилий в бизнесе и не только.
Современный человек свято верит в идею прогресса — настолько, что в желании одним махом улучшить свою жизнь, легко ведется на новизну идей, методов и подходов. В бизнесе, семейной или личной жизни паттерн поведения очень схож. Баснословные деньги и усилия тратятся на модные гаджеты, фиксирующие каждый чих, вздох и изгиб брови. Одна “революционная” диета сменяет другую. Список “здоровых” продуктов и “целительных” добавок расширяется в бесконечность. Однако, рано или поздно, закрадывается сомнение и возникает вопрос: “А в том ли направлении я веду поиск?”.
Есть известная шутка про пьяного человека, который на карачках лазит под фонарем. На вопрос прохожего “Что случилось?”, тот бормочет: “Да вот, потерял ключи”. Прохожий уточняет: “А почему вы ищете именно здесь?”. Пьяный отвечает: “Ну, здесь по крайней мере светло, а потому искать удобней”. Нечто подобное происходит с попыткой улучшить жизнь — мы ищем ответы там, куда прикованы прожекторы общественного внимания. А ответ может находиться совсем в другом месте. Возможно, он всегда был рядом, под рукой. Например, ключи не терялись, а лежали в другом кармане.
“Ну, здесь по крайней мере светло, а потому искать удобней”.
Когда инвестор или новый руководитель хочет значительно улучшить показатели в своем бизнесе, то он, как правило, спешит внедрить программу быстрых и решительных изменений — сократить расходы, продать непрофильные активы, нанять более квалифицированных людей, вывести новый продукт на рынок и тому подобные инициативы. Иногда, например в критической ситуации, это действительно единственно разумный выход. В остальных случаях имеет смысл рассмотреть альтернативный путь. Речь идет о внесении небольших изменений в процессы, повторяющиеся изо дня в день и способных на протяжении времени дать кумулятивный эффект колоссального размера.
В каком-то смысле это иллюстрация принципа сложного процента, то есть его капитализации. Неважно, где находятся деньги — на банковском депозите или в оборотном капитале компании, — пока их там не трогают, они не только создают прямой доход, но незаметно наращивают процент на проценты. Возникает не линейный, а экспоненциальный рост. Поскольку у людей традиционно плохо с прогнозом нелинейных процессов, то владелец вклада в итоге может приятно удивиться ошеломительному результату.
Речь идет о внесении небольших изменений в процессы, повторяющиеся изо дня в день и способных на протяжении времени дать кумулятивный эффект колоссального размера.
В бизнесе взгляд сразу падает на часто происходящие транзакции вроде продаж, производства, закупок и т.д. Здесь крохотное изменение одного параметра может, за отрезок времени, ощутимо увеличить отдачу на инвестиции. Это отличное поле для посадки саженцев изменений. Однако есть в бизнесе нечто более важное, что обычно не сразу бросается в глаза.
Ежедневно в любой компании принимается тысячи решений, от которых зависит ее безопасность и процветание. Небольшая их часть диспропорционально сильно влияет на траекторию роста компании и скорость. Речь идет о критически важных решениях на уровне акционеров и топ-менеджеров, которые тоже принимаются регулярно — месяц за месяцем, квартал за кварталом, год за годом. Проблемой может быть низкое качество решений, медленная скорость принятия и/или неадекватное воплощение уже принятых решений в жизнь.
Небольшая часть решений диспропорционально сильно влияет на траекторию роста компании и скорость.
Соответственно, внося малозаметное изменение в процесс принятия ключевых решений, можно добиться тектонических изменений в бизнесе, поскольку их сравнительно высокая частота умножается на внушительный эффект от внедрения. Собственно, в таких изменениях, в частности, состоит смысл корпоративного управления (подробнее здесь и здесь). Ведь по сути любой бизнес — это не столько статичная структура или активы, сколько динамичный процесс генерации денежного потока, который возникает в результате групповых решений сложных задач в ситуациях высокой неопределенности.
Поэтому все упирается в то, каким образом группа руководителей принимает решения. Речь идет, во-первых, об организации процесса — грубо говоря, о заточке лезвия меча, а во-вторых, о фокусировке процесса — что именно этот меч режет. Процесс, как минимум, включает в себя такие этапы как сбор информации, подготовку проекта решения, выбор из альтернатив, внедрение решения и дебрифинг (подробнее здесь). Качество каждого этапа, выбор участников и ясность их ролей, форма представления, правила обсуждения, назначение ответственных, даже ведение протокола — все это определяет будет ли принятое решение катастрофичным, бесполезным или же выведет бизнес на новую орбиту процветания. Согласно исследованиям McKinsey, “организации с высокой скоростью и качеством принятия решений генерируют в 2,5 раза больший рост, в 2 раза большую прибыль и на 30 процентов большую отдачу от инвестированного капитала”.
Речь идет, во-первых, об организации процесса — грубо говоря, о заточке лезвия меча, а во-вторых, о фокусировке процесса — что именно этот меч режет.
В рамках бизнес-терапии, на этапе диагностики компании мне часто приходится делать глубинные интервью со всеми топ-менеджерами и собственниками. Задавая вопросы, я стараюсь понять как в компании принимаются важные решения — кто это делает, где, когда и как. Это помогает объяснить многие нежелательные явления в этом бизнесе, а также оценить масштаб и скорость возможных улучшений. Хотя для каждой компании сложившийся у них порядок принятия решений кажется наиболее естественным в духе “А разве можно иначе?”, они бы сильно удивились насколько иначе это устроено у других.
Однако не существует хороших или плохих подходов к принятию решений, а только уместность их применения в конкретных ситуациях или нет. Иногда жизненно необходим консенсус группы, а иногда компанию спасет только авторитаризм CEO. В одних случаях важно не упустить уникальные возможности, в других — не потерять все, что было накоплено с таким трудом. Каждый инструмент по своему дизайну имеет специфические преимущества и ограничения. По моему опыту, у акционеров и топ-менеджеров обычно возникает значительное облегчение, как только они по-настоящему осознают данный факт. Тогда они начинают распределять все решения по нескольким категориям и использовать разные, но адекватные конкретному типу ситуации, способы принятия решений.
Собственно именно в силу своей “естественности”, текущий способ принятия решений часто не воспринимается руководителями как “bottleneck”, то есть как “узкое место” и ограничение. Это как попытка глазного яблока увидеть самого себя — без внешнего зеркала это, мягко говоря, сложно. Поэтому инвестиции часто направляются на улучшение менее значимых, но более заметных и проще измеряемых аспектов бизнеса. Также и в обычной жизни, человек склонен потратить кучу средств на очередной умный браслет или инновационный тренажер для дома, обещающий быстро улучшить его здоровье и самочувствие, вместо того, чтобы сфокусироваться на фундаментальных предпосылках, благодаря которым происходит саморегуляция организма. А ведь таких базовых предпосылок ограниченное число и они, как потерянные ключи, всегда находятся рядом. Но это уже тема для будущей статьи.
Вам также могут понравиться статьи “Что каждый лидер должен знать?”, “Совет Директоров в трех словах”, “Что лишает вашу компанию сил?” или “Когда стратегия идеальна”.