Недавно один зрелый предприниматель написал мне сообщение, которое закончил словами “Если у тебя есть возможность срочно встретиться — буду рад и благодарен. Я в тупике”. После часа совместного анализа ситуации и вариантов решений, я увидел, что у него прямо-таки зажглись уверенностью глаза. Одной из самых интеллектуально напряженных, но и самых увлекательных задач в практике бизнес-терапевта, являются корпоративные конфликты.
Не мною замечено, что напряжение между акционерами достигает пика в двух случаях — когда в компании все уже очень плохо или же, наоборот, когда дела идут особенно хорошо. В первом случае, плачевная ситуация побуждает всех участников к активным действиям, поскольку возникает необходимость увеличить акционерный капитал для покрытия убытков и, например, чтобы дать компании еще один шанс найти прибыльную бизнес-модель. Как правило, в этот момент обнажаются различия в стратегических приоритетах владельцев и, часто, со-основателя/CEO. До сих пор, пока бизнес не просил денег, можно было сквозь пальцы смотреть на его эксперименты. Теперь же перед каждым акционером встает ребром вопрос — чем инвестиция в данную компанию лучше инвестиций в альтернативную возможность на рынке?
После часа совместного анализа ситуации и вариантов решений, я увидел, что у него прямо-таки зажглись уверенностью глаза.
Редко, когда негативный результат является сюрпризом — обычно кривая прибыли какое-то время идет вниз, а акционеры проглатывают объяснение, почему это нормально и все изменится к лучшему до конца года. Часто, в таком “обмане” нет даже злого умысла, просто негативную реальность всем участникам очень сложно признать и они до последнего цепляются за призрачную надежду. Особенно, если ранее акционеры сами себе продали и купили амбициозные планы быстрого и неизбежного захвата XX% мирового рынка. Теперь каждый мучается вопросом “Кто в этом виноват?” и, конечно, быстро находит ответ вне своей персоны. Любой бизнес, как ходьба, это непрерывная череда падений-ошибок и задним числом ошибки можно под любое обвинение подогнать. Поэтому, в процессе ухудшения результатов постепенно накапливается раздражение и недоверие между участниками и к моменту “Ч” ситуация уже накалена, отношения отравлены, становится сложно объективно анализировать происходящее и поддерживать конструктивный диалог.
Хорошо, если в компании отстроена юридическая структура и налажен управленческий учет, чтобы в любой момент узнать до цента кто кому что должен и сколько что стоит. В противном случае неточности в финансых вопросах распаляют взаимные подозрения как ветер — пламя костра. Любая деталь или шаг партнеров искаженное воспринимается через призму совместного прошлого и вызывает гипертрофированную реакцию, что, конечно, не способствует выходу из пике. Вся ситуация напоминает запутанный моток колючей проволоки, из которой акционер и рад бы поскорее выбраться, но все доступные варианты сулят лишь потери, “боль” и “кровь”.
Вся ситуация напоминает запутанный моток колючей проволоки, из которой акционер и рад бы поскорей выбраться, но все доступные варианты сулят лишь потери, “боль” и “кровь”.
Противоположная по форме, но та же по сути, это ситуация, когда у компании дела идут слишком хорошо. Если в предыдущем, безотрадном, сценарии, каждый склонен винить в неудачах компании других, то при благоприятном сценарии возникает непреодолимый соблазн приписать заслугу своей прозорливости. От этого один шаг к иллюзии, что каждое последующее решение — касание царя Мидаса. Бывает, этим страдают пассивные акционеры, увлеченные другими своими бизнесами, а также финансовые инвесторы, не вникающие в бизнес данной компании глубоко. Им особенно легко оторваться от земли и улететь в космос, полный ослепительных звезд IPO и сделок продажи стратегам по межгалактическим мультипликаторам.
Царь Мидас превращает в золотую статую свою дочь. Art: by Walter Crane, 1893.
Еще одна причина почему динамичный рост компании создает или обостряет акционерный конфликт — это изменение баланса сил между партнерами. На начальном этапе все со-основатели были примерно равны, если не по долям, то по “голоду” и общим целям. Но с ростом продаж и распределенной прибыли, материальный голод исчез, а желание продолжать впахивать не у всех сохранилось. Один основатель, часто это CEO, ясно видит уникальные возможности и жаждет инвестировать в развитие компании. Остальным же акционерам больше нравится делить прибыль, а внешнего инвестора они не хотят приглашать. Не имея опыта работы с инвестором, они просто опасаются потерять доступ к своей “дойной корове”.
Еще одна причина почему динамичный рост компании создает или обостряет акционерный конфликт — это изменение баланса сил между партнерами.
Другой частый пример — это когда инвестор перестал быть нужен. Когда-то давно, на заре развития, со-основатели молились на получаемый от инвестора капитал и согласны были следовать любым его советам. Но по мере того, как компания возвращала инвестиции из дивидендов, важность инвестора убывала. Если еще и акционерный договор изначально был составлен по шаблону, то неизбежно возникает противоречие между старыми и новыми соглашениями (де-факто и де-юре). В течение жизни, краб несколько раз сбрасывает старый, ставшим тесным, панцирь и наращивает новый, более просторный и комфортный. Так и договоренности в бизнесе необходимо вовремя обновлять по мере того, как изменяется соотношение вкладов, наличие доступных ресурсов и векторы интересов партнеров.
Договоренности в бизнесе необходимо вовремя обновлять по мере того, как изменяется соотношение вкладов, наличие доступных ресурсов и векторы интересов партнеров.
Adhi Prayoga/Solent News
Конечно, число типичных ситуаций велико и данной статьи не хватит, чтобы даже грубыми мазками описать особенности каждой. А ведь есть и много нетипичных, в своем роде уникальных, ситуаций. Ационерные конфликты не сильно отличаются от брачного союза — и там и там сожительствуют индивидуальные личности. Лев Толстой мог бы в этом отношении сказать: “Все счастливые акционеры похожи друг на друга, каждый акционерный конфликт драматичен по-своему ”.
“Все счастливые акционеры похожи друг на друга, каждый акционерный конфликт драматичен по-своему.”
Один из моих бизнес-партнеров, бывалый предприниматель и умный человек, как-то подметил: “Причина большинства корпоративных конфликтов в несовпадении взглядов акционеров на стратегию компании”. Мой опыт работы в Советах Директоров и Консультативных Советах различных компаний заставляет меня признать правоту его слов. Стратегия отвечает на вопрос “Как?” и является способом достижения конкретных целей. В свою очередь, любая цель — это ответ на вопрос “Зачем?”, что предполагает приоритет при выборе из большого числа альтернатив. Итоговый выбор определяют индивидуальные ценности человека в каждый конкретный момент. Например, вчера это был материальный голод, сегодня — профессиональный рост, завтра — жажда оставить след в истории и так далее. Ценности человека не статичны, часто они меняются в течение жизни, заставая его партнеров врасплох.
“Причина большинства корпоративных конфликтов в несовпадении взглядов акционеров на стратегию компании”
Неудивительно тогда, что акционеры, имея близкие ценности в момент основания бизнеса, обнаруживают сильные различия в ценностях десять лет спустя. Слишком многое за это время поменялось в компании, в контексте, в обществе, и, главное, в них самих. Это все равно, что отправиться веселой компанией в в отпуск в путешествие по Азии. Потом в процессе, однажды опоздать на самолет, вне плана посетить удивительные города, где-то быть ограбленным, получить неожиданную помощь, ночевать в лесу, быть застигнутым штормом — короче, пережить целый ряд радостных и грустных приключений. Даже если начальные взгляды на поездку совпадали, все пережитое неизбежно вытащит истинные жизненные ценности на свет, заставит кого-то духовно вырасти, а кого-то проявить малодушие, и уж точно принудит всех участников снова и снова отвечать на вопрос “А чего я сейчас хочу и чего желают остальные?”.
Неудивительно тогда, что акционеры, имея близкие ценности в момент основания бизнеса, обнаруживают сильные различия в ценностях десять лет спустя.
Мне тоже в свое время пришлось лично пережить корпоративные конфликты как в своем бизнесе, так и позднее, во время работы в фонде прямых и венчурных инвестиций. Я вспоминаю тот опыт с содроганием, но и с благодарностью. Надо сказать, что к такому меня не готовли ни в Чикагской, ни в Гарвардской бизнес-школах. Еще чаще я, по-дружески или за вознаграждение как бизнес-терапевт, помогал другим предпринимателям разобраться с акционерными конфликтами в их бизнесах. Когда, в прошлом году я узнал про программу подготовки Независимых Директоров от Украинской Академии Корпоративного Управления (UCGA) с преподавателями из INSEAD и London Business School, то сразу же загорелся проверить, насколько мой опыт в бизнесе совпадает с выводами академиков и экспертов. Мы изучали реальные кейсы акционерных конфликтов известных мировых компаний, спорили, что можно было бы предпринять, сверяли свои предположения с историческим фактом. Многих битв между со-владельцами можно было бы избежать если бы акционеры внедряли проверенные столетиями практики корпоративного управления, были активно вовлечены в принятие решений и не боялись на совете директоров задавать дискомфортные, но необходимые для выявления истины, вопросы.
Art by Lee Murphy
Мой вывод из переплавки опыта и учебы таков — как и в семейной психотерапии, так и в корпоративном конфликте двух сторон критически важно, чтобы был Третий, то есть свежий, не затуманенный эмоциями взгляд объективного стороннего специалиста. Не будучи связанным с прошлым и будущим компании или участниками конфликта, он в состоянии отбросить в сторону шелуху лишних эмоций и фактов, настойчиво задавать вопросы и видеть вещи такими как они есть. Если, к тому же, он умеет внимательно слушать и искренне пытается понять позиции сторон, то картинка наиболее оптимального решения возникает сама собой как кристалл из насыщенного раствора соли. Сегодня я жалею лишь о том, что в свое время о такой возможности не знал и мучительно разруливал свои бизнес-конфликты в одиночку. Все могло бы сложиться гораздо выгодней, проще и гармоничней. Но вы-то, по крайней мере, не повторяйте моих ошибок. У вас выбор точно есть.
Вас также может заинтересовать статьи: “Совет Директоров в трех словах”, “Совет да любовь.Часть I”, “Совет да любовь. Часть II”.