Мудрость под ногами / May 22, 2020 by Alexander Lyadov

Такой доступный и недооцененный инструмент

Вчера я получил крохотную, но яркую иллюстрацию ценности своевременного фидбека, о котором размышлял в недавней статье “Зачем нужна обратная связь?”.

Проснувшись утром, первым делом обычно я стараюсь занести в блокнот ускользающие сны. В последнее время мобильное приложение Evernote слегка притормаживает при вводе нового текста. Казалось бы, какая мелочь, вопрос каких-то мгновений, даже не секунд. Но даже такой короткой задержки между вводом букв и их появлением на экране достаточно, чтобы возникла микроскопическая неопределенность и дезориентация в духе “Что происходит? Что делать? Где я нахожусь?”.

Вводить новый текст глупо, поскольку любая ошибка усугубиться авто-корректором, который обязательно подставит абсурдный текст, требующий потом исправления. Ждать тоже нельзя, ведь сны имеют свойство слишком быстро забываться. Возникает когнитивный диссонанс “действовать нельзя ждать”. Следом раскрывается целый букет негативных эмоций. Но, главное, ничего созидательного не происходит в этот момент и ресурс “системы” зазря растрачивается.

Возникает когнитивный диссонанс “действовать нельзя ждать”.

Экстраполируем теперь этот мини-опыт на крупный бизнес. Период между решением о выделении инвестиций и анализом полученного эффекта может занимать несколько месяцев, а иногда и лет. Особенно, если в компании установилась культура избегания фидбека, а не его жадного поиска. В результате ошибки множатся, команда не учится, ресурсы иссякают, окно возможностей захлопывается. Если вы думаете, что к вашей компании это не относится, спросите себя как часто вы с командой делаете дебрифинг (after-action review) после окончания проекта, проведения переговоров или заключения сделки.

А разве в обычной жизни все как-то иначе? Некоторым людям требуется трижды развестись, чтобы наконец заметить некий повторяющийся узор вне зависимости от выбора партнеров. К сожалению, в таких случаях задержка с осознанием обратной связи может обойтись не в мгновения, а в пару десятков лет, наполненных ссорами и стрессом. Всего этого можно было избежать, если бы после первого сбоя “системы” были заданы пусть и неприятные, но терапевтически полезные вопросы.

Быстрая обратная связь критически важна всегда. А любая задержка потенциально губительна для нашего проекта, бизнеса и вообще жизни. Иногда получение фидбека объективно занимает долгое время. Но я подозреваю, что гораздо чаще мы сами отказываемся от мудрости, которая уже доступна нам, когда не делаем получение обратной связи ASAP своим приоритетом.

В пору работы в Renaissance Investment Management помню свое общение с достаточно молодым миллиардером. Больше всего меня поразили не его быстрый ум или убедительность в споре, а манера постоянно уточнять: “Вы со мной не согласны?”. Было видно, что ему на самом деле интересно и важно получить от собеседника ответ.

Мы постоянно ищем магические инструменты и подходы, способные вмиг изменить наше тело, бизнес или отношения с людьми. Мы платим кучу денег сияющим гуру, сулящим исцеление с помощью новомодных методик и прогрессивных средств. А что, если все, что действительно нужно нам, уже давно лежит у нас под ногами?

В книге “Человек и его символы”, Карл Юнг писал “…я всегда вспоминаю одного раввина, которого спросили, почему раньше Бог часто являлся людям, а теперь никто никогда не видит Его. Раввин ответил: “Просто не осталось никого, кто умеет кланяться достаточно низко”. Это отличное напоминание, что для любой сложной проблемы, идеальное решение —это то, что не требуется изобретать. Иногда достаточно лишь поменять угол зрения.

А что, если все, что действительно нужно нам, уже давно лежит у нас под ногами?

Вам также могут понравиться статьи “Зачем нужна обратная связь?” и “Что каждый лидер должен знать” и “Широко открыв глаза”.

Корпоративный милитаризм / May 21, 2020 by Alexander Lyadov

И альтернативный способ разрешения споров

Когда я руководил бизнесами как CEO или управляющий партнер, то, конечно же, подписывал с контрагентами множество договоров. Раздел “Порядок разрешения споров” обычно у меня вызывал такой же энтузиазм, что и раздел “Форс-мажор”. И неудивительно, ведь в начале сотрудничества с клиентом, сотрудником или партнером, хочется думать о чем угодно, но только не о конфликте или суде. Но в определенный момент жизнь заставила меня спуститься с пушистых облаков на грубую землю. Теперь я знаю, что порядок разрешения споров — это не формальность или прихоть, а, скорее, нить Ариадны в лабиринте, в конце которого Тесея ждет лютый Минотавр.

Известный комик, ведущий популярного подкаста и комментатор смешанных боев UFC Джо Роган в одном из эпизодов искренне удивлялся безрассудному поведению людей в дорожных конфликтах. В гневе они выскакивают из своих машин и бросаются в драку с незнакомцем, играя с судьбой в рулетку. Человек, ведущий офисно-домашний образ жизни, ныряет с головой в горный поток непредсказуемого насилия. У Джо черный пояс по бразильскому джиу-джитсу и чемпионский титул по тхэквондо, всю свою жизнь он плотно общается с бойцами ММА и он хорошо знает последствия столкновения с профессионалом по нанесению увечий. Обычный и неподготовленный человек, бросающийся с кулаками на тренированного адепта боевых искусств — это как той-пудель, кусающий американского питбуля. Насилие — это совсем иная среда, вроде случайного падения с берега в бушующие волны. Причем тут же выясняется, что в океане конфликта обитают люди, повадками сильно похожие на акул.

Американский эксперт по самозащите Тим Ларкин, в своих книгах и выступлениях подчеркивает разницу между социальной агрессией (social agression)и асоциальным насилием (asocial violence). Первое — это конфликт и агрессия, которые мы чаще всего встречаем в метро, очередях, на улице, барах и ночных клубах. Смысл этих столкновений — социальное доминирование. Поэтому выяснений “А ты кто такой?” мало чем отличается от выяснения отношений двух самцов гориллы или медведей. Нанесение увечий противнику здесь не цель, а лишь нежелательное последствие неудачных событий. Один лишь метко попал в челюсть, а его противник, падая, ударился затылком о бордюр.

Совсем другое дело — это асоциальное насилие. Здесь цель нападающего именно в том и состоит, чтобы причинить жертве увечия или убить. Ключевой маркер, отличающий асоциальное насилие от социальной агрессии — отсутствие всякой коммуникации. Оно и понятно: если хищник решение уже принял, о чем еще ему с жертвой говорить?

Тим утверждает, что социальная агрессия и асоциальное насилие — два радикально отличающихся друг от друга режима, которые требуют принципиально разного поведения от нас. В первом случае, несмотря на высокий градус эмоций, нет совершенно никакой необходимости применять насилие. Вместо этого необходимо усмирить свое эго, затем с помощью грамотной коммуникации деэскалировать конфликт и благополучно ретироваться. В случае асоциального насилия нет никакого иного способа разрешить ситуацию, кроме как, ни секунды не колеблясь, первым применить насилие, причинив напавшему на вас максимально возможный урон — в идеале лишить его подвижности, сознания и жизни. Тим однажды сказал: “В цивилизованном обществе насилие редко является ответом. Но когда это так — это единственный ответ.” ("In a civilized society, violence is rarely the answer. But when it is — it’s the only answer.").

“В цивилизованном обществе насилие редко является ответом. Но когда это так — это единственный ответ.”

Проблема в том, что, почти не сталкиваясь в обычной жизни с реальным физическим насилием, обыватель имеет лишь фантазийное представление о возможных негативных сценариях и своей способности выживать в них. В комфорте своего паркетного джипа, он ощущает себя практически Властелином Колец. Возмущенно сигналя и ругаясь в полной тишине, он сам себя раскаляет как масло на сковородке. Потом догоняет, прессует и подрезает “наглеца” в ответ. Выскакивая из своей безопасной ракушки на дорогу, “герой” не замечает насколько вдруг он становится уязвим. Когда вербальный конфликт быстро перерастает в беспорядочную драку, часто бывает уже слишком поздно кому-либо помогать. Здесь уже правит Его Величество Случай. На YouTube можно найти немало поучительных видео в категории “Epic road-rage”.

Вы удивитесь, но подобная динамика дорожных разборок характерна и для корпоративных конфликтов. Топ-менеджеры и владельцы бизнеса по мере роста градуса конфликта с контрагентом, часто начинают бить себя пяткой в грудь, играть победные марши и грозить с легкостью разбить врага в суде, веруя в свою доминирующую позицию. Предложения о примирении высмеиваются и отметаются как проявление неуместной слабости: “Мир нужен лузерам. Когда мы их раздавим — они сами к нам на коленях приползут”. В атмосфере “Ты вообще за кого?” разумные сотрудники предпочитают промолчать, а самые хитрые шепчут топ-менеджерам лишь то, что те желают слышать. Не так много юристов, которые могут выполнить роль мудрого советника (consigliere) как Том Хаген в “Крестном Отце”. Зачастую интерес юристов, особенно внешних, — вступить в бесконечно долгий судебный процесс на основе почасовой оплаты. Некоторые даже будут убеждать, что ваше дело верное, займет не больше полугода и впишется в скромный бюджет. Далее происходит консолидация позиций сторон, обрывание всяких коммуникаций между ними, дегуманизация противника и укрепление морального обоснования безусловной необходимости нанесения ему вреда.

Предложения о примирении высмеиваются и отметаются как проявление неуместной слабости: “Мир нужен лузерам. Когда мы их раздавим — они сами к нам на коленях приползут”.

Так, незаметно, стороны переходят от угроз к делу. Происходит процесс обмена ударами — как легитимными, так и подлыми, под дых. С учетом испорченного информационного обмена, стороны воспринимают любые события искаженно, реагируют преувеличено остро, а конфликт по спирали неуклонно скользит во мрак. Кроме хитрых юридических комбинаций, стороны и проявляют темную креативность, подключая любые связи наверху, черный ПР снизу, заводят взаимные уголовные дела и… обычно бывают шокированы открывающейся им бездной. Тут у руководителя постепенно начинает наступать болезненное отрезвление. Боевые барабаны молчат, дерзкие сотрудники-горнисты спрятались по углам, и только счета в категориях “Судебные издержки” и “Непредвиденное” демонстрируют стабильность роста. CEO уже не рад происходящему, он безумно устал от “походной” жизни с нервами от плохих новостей, неприятными процедурами, судебными заседаниями, растущими аппетитами вымогателей-судей, нейтрализацией медиа атак, нехваткой времени на основной бизнес, испортившимся здоровьем, а, главное, перспективами противостояния, которому вообще не видно конца. “Ради чего мне это все?” — все чаще в голове всплывает вопрос, однако ответа руководитель не находит. “Знал бы я тогда, что борьба сожрет столько времени, денег и сил, то подписал бы сразу с ними мировую, сэкономил бы ресурсы, занимался бы своим бизнесом и не знал бы горя. А теперь… Эх, эх…”.

Тут, как правило, у руководителей начинает медленно наступать болезненное отрезвление.

У меня в карьере, к сожалению, были ситуации, когда я позволил корпоративному конфликту зайти слишком далеко. К счастью, у меня и другой стороны хватило разума вовремя одуматься и медленно выбраться из трясины на берег. Но я навсегда запомнил токсичную динамику конфликта, который согласно известному в научных кругах австрийскому конфликтологу Фридриху Глазлу, имеет аж целых девять стадий. Зная, куда этот путь ведет, я больше не горю желанием его повторять слепо и без веской причины. Конечно, мой опыт весьма скромен по сравнению с некоторыми акулами корпоративных войн, ведь и этом “спорте” есть своя высшая лига. Однако полученных откровений мне хватило, чтобы более трезво оценивать ради чего стоит идти до конца, а когда лучше полюбовно договориться.

Однако полученных откровений мне хватило, чтобы более трезво оценивать ради чего стоит идти до конца, а когда лучше полюбовно договориться.

Когда-то я воспринимал сотрудничество в бизнесе бинарно — либо привычная нормальность мира, либо смутные фантазии героических битв. Опыт научил, что малые конфликты — часть процесса поддержания мира, а ведение реальных боевых действий всегда отвратительно, непредсказуемо и ведет прямиком в ад. Раньше я пролистывал, не читая, такой пункт договоров как “Порядок разрешения споров”. “С нами этого не случится”, думал я. “Ну, а если случится, подадим на них в суд”, беспечно решал я. Только спустя годы я понял, зачем нужно вводить в договор возможность разрешения возникающих споров до суда. Простое упоминание в договоре пункта, что стороны могут пригласить нейтрального посредника-медиатора позволяет “сохранить лицо” каждой конфликтующей стороне на стадии, когда мобилизуются ресурсы, оркестры играют победный марш, а генералы самоуверенно подкручивают усы. “Эй, а что там у нас написано в договоре? Арбитраж? Медиация? Кто-то имел с этим дело? Ну, давайте попробуем. Не получится — тогда будем бороться в суде”.

Простое упоминание в договоре пункта, что стороны могут пригласить нейтрального посредника-медиатора позволяет “сохранить лицо” каждой конфликтующей стороне.

Существует четыре основных способа разрешения спора: суд, арбитраж, переговоры и медиация. Каждый, как хирургический инструмент, в каких-то случаях хорош, а в других — непригоден. Судебный процесс строго регламентирован и вполне понятен всем его участникам. Однако суд — это рулетка с плохо предсказуемым результатом, поскольку решение за спорщиков принимает, как говорят психологи, “Большой Другой”. Особенно это опасно в наших судах, где, к сожалению, фактическая правота зачастую не влияет на результат. Кроме того, судебные процессы могут длиться годами, и про них, как про вмятину на двери машины, невозможно забыть. Однажды сев в этот поезд, за проезд нужно постоянно платить — адвокатам, оценщикам, нотариусам и консультантам. Кроме того, судебный процесс обычно не является конфиденциальным и утечка информации может нанести репутации человека или компании ущерб. Впрочем, когда противник категорически отказывается сесть за стол переговоров, отбрасывает идею помощи третьей стороны, то ничего другого вам не остается, кроме как постараться одержать победу в суде.

Однако суд — это рулетка с плохо предсказуемым результатом, поскольку решение за спорщиков принимает, как говорят психологи, “Большой Другой”.

Арбитраж похож на суд в том смысле, что некто третий по своему разумению выносит решение, которое становится обязательным для обеих сторон. Конечно, арбитр внимательно выслушивает все позиции, аргументы и факты, но, по большому счету, как он решит, так тому и быть. Гибкости и конфиденциальности здесь, наверное, чуть больше, чем в суде. Общим для суда и арбитража иногда является неудовлетворенность одной из сторон и, как следствие, возникают сложности с исполнением вынесенного решения в жизнь.

В переговорах стороны вольны поступать так, как они сами хотят. Покуда спорщикам выгодно хранить тайну, вопрос конфиденциальности не стоит, ведь процесс переговоров непубличный. Поскольку стороны предоставлены самим себе, а процесс никак не структурирован, то в любой момент эмоции могут взорвать атмосферу, сорвать переговоры и быстро эскалировать конфликт. Кроме того, стороны могут иметь разную уровень навыков переговоров и ситуативно получить над противником позиционный перевес. Достигнутое за счет давления соглашение, опять-таки, встретит сопротивление при исполнении другой стороной, когда та осознает свой неудовлетворенный интерес.

Достигнутое давлением соглашение, опять-таки, встретит сопротивление при исполнении другой, в итоге пришедшей в себя, стороны.

Главное отличие процесса медиации от суда и арбитража в том, что спорщики должны сами найти решение, которое их интересы полностью удовлетворит. Медиатор помогает им услышать друг друга, а заодно и осознать, чего они на самом деле хотят. Если стороны заходят в тупик, медиатор может помочь им увидеть свежие варианты решений. Однако в целом за содержание переговоров отвечают сами стороны, медиатор лишь обеспечивает качественные условия процесса, в которых рождается результат. Медиация имеет свою структуру, но одновременно и гибкость, позволяя проработать вопросы на совместных встречах или индивидуально с каждым, если, особенно вначале, находиться рядом с обидчиком нет никаких сил. Зрелый профессионал поможет выразить сторонам накопившиеся эмоции так, чтобы из них извлечь ценный смысл. Поскольку решение является результатом добровольных и осознанных усилий каждой из сторон, оно с большой степенью вероятности будет реализовано в жизни. Конфиденциальность в медиации максимальна, поскольку четко оговаривается в самом начале, а после окончания проекта медиатор все свои записи уничтожает.

Однако в целом за содержание переговоров отвечают сами стороны, медиатор лишь обеспечивает качественные условия процесса, в которых рождается результат.

“По оценкам исследования, проведенного Центром эффективного разрешения споров (CEDR) в 2014 году, ежегодно в Великобритании проводится около 9,500 медиаций по гражданским и коммерческим спорам. Более 75% этих споров разрешаются в течение одного дня и еще 11% несколькими днями позже. Таким образом, 86% всех проведенных медиаций заканчиваются соглашением сторон. При этом экономия для бизнеса составляет около 2,4 млрд. фунтов в год в виде сокращения потерь рабочего времени руководства, сохранения деловых отношений, остановки падения производительности и уменьшения затрат на юридические услуги. Всего, начиная с 1990 года, медиация как вид деятельности внесла в копилку сэкономленных средств для предприятий 17,5 млрд фунтов стерлингов. Для целей сравнения, исследование CEDR предполагает, что совокупная стоимость услуг медиаторов не превысила 22,5 миллиона фунтов стерлингов за это же время” [1].

Запомните это слово — медиация. Возможно, оно окажется спасительным запасным парашютом, когда в вашем бизнесе вдруг откажет основной. Малозаметный пункт в договоре о возможности альтернативным способом решить спор поможет оградить бизнес от падения в преисподнюю. Взрослые умные люди, создавшие конфликт, способны сами найти из него выход. Им лишь нужно создать среду, благоприятную для совместного решения их головоломки.

Взрослые умные люди, создавшие конфликт, способны сами найти из него выход.

Примечание:
[1] — Галина Еременко, Татьяна Киселева, сборник статей “О медиации или как быстро разрешить конфликт без обращения в суд”.

Вам также могут понравиться статьи “Зачем нам нужен конфликт”, “Когда стратегия идеальна?”, “Мех снаружи, сталь внутри” и “Как ходить по яичной скорлупе?”.

Зачем нам нужен конфликт? / May 21, 2020 by Alexander Lyadov

Что общего у писательства, фокус-групп и корпоративных споров

Как правило, большинство людей стараются всячески избегать конфликтов. Они нас раздражают, порождают тревогу и внушают страх. Мы стараемся не замечать конфликты, оттягивать их выяснение до последнего, а если уж оказываемся вовлеченными, то спешим согласиться на любой компромисс, лишь бы только побыстрей вернуться в состояние желанного покоя. Нам кажется, что настоящая жизнь там, в “гармонии” и под этим словом понимается состояние, что возникает сразу после сытного ужина, хорошего секса, третьего бокала вина или в глубоком сне.

Так питон часами лежит неподвижно как труп, неспешно продвигая по пищеводу проглоченную добычу. Если сравнить фазу переваривания и фазу его охоты, что больше похоже на жизнь? Правильно, голодная одержимость ускользающей целью. Но сказанное про змею, верно и про человека. В этом, похоже, заключается очередной парадокс. То, что нам кажется жизнью, больше напоминает смерть, ну, или, по крайней мере, оцепенение. А то, что мы зовем мучительным напряжением всех сил — это и есть настоящая жизнь.

Когда-то в увлекательной беседе Юля Масиенко, которая провела тысячи исследовательских фокус-групп, мне сказала: “При проведении интервью нужны полярности, перемены, волны, верх-вниз. Психика реагирует на изменения. Поэтому нужно ловить проблеск эмоций “О, это интересно, расскажите…”. Иными словами, если не распознать во время фокус-группы скрытое противоречие, создающего напряжение, исследование не подарит инсайт.

“При проведении интервью нужны полярности, перемены, волны, верх-вниз”

Я ранее упоминал, что проходил обучение и сертификацию психотерапевтическому методу “Фокусинг”. Во время телефонного тренинга основатель метода профессор Чикагского Университета Юджин Джендлин проводил сессию с добровольцами. Однажды там возник напряженный момент, когда терапевтический процесс очевидно застрял из-за какого-то внутреннего противоречия клиентки. Я невольно почувствовал ужас за Юджина — как вот так он “влип” на глазах у сотен своих учеников в неловкую ситуацию, которая, как мне казалось, не имела разрешения в рамках лимита двадцати минутной сессии. Однако, к моему удивлению, Юджин был как обычно совершенно спокоен, чрезвычайно внимателен и полон эмпатии к этой страдающей женщине. Казалось, его совсем не волнует как все выглядит со стороны и что сессия может закончиться “провалом”. И, удивительное дело, внезапно произошел “сдвиг” (“shift”) и процесс внутри клиентки сдвинулся с места. Сессия закончилась под слова ее благодарности за открывшееся понимание своей ситуации под совершенно новым углом.

Потом, когда его спросили об этом, Юджин объяснил причины своего спокойствия: “В каком-то смысле, все начинается с взаимодействия между нами. В этом взаимодействии можно жить. Даже если оно еще не произошло. Можно быть уверенным, что это то, для чего ты нужен… в данный миг. Цель — тот процесс, который должен случиться. И он случится. Если же что-то пойдет не так, мне нужно быть очень близко к этому процессу. Но я знаю, что мы все исправим. Обычно, когда что-то идет не так, если вы реагируете определенным образом, то в итоге все будет лучше, чем даже если бы этого не произошло… Потому что для клиента каждый день что-то идет не так, но очень мало людей хотят об этом слышать… А я хочу услышать… то, что может прорасти… Я хочу принять то, что там происходит. И когда ты так делаешь, то все становится лучше в сравнении с тем, как если бы этого никогда не случилось” [1].

“Обычно, когда что-то идет не так, если вы реагируете определенным образом, то в итоге все будет лучше, чем даже если бы этого не произошло.”

Сегодня, когда я занимаюсь бизнес-терапией, ключевым этапом процесса является точная диагностика проблемы. И здесь, как в Фокусинге или при проведении интервью, я чрезвычайно внимательно слушаю своего клиента, чтобы в общем рассказе о предыстории и негативных симптомах уловить тот самый момент полярности, напряжения или нестыковки. Это сложно объяснить, но примерно так же дикий зверь вдруг чует запах своей стаи, опасности или добычи. Внезапно вы просто знаете, что Там что-то такое есть. И все ваше внимание и любопытство устремляется в эту сторону. Моя задача — найти скрытое противоречие и вытащить его на поверхность. В ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач) есть правило: противоречия надо усиливать, обострять, доводить до предела. Иначе говоря, изобретатель не должен бояться конфликтов — он должен бросаться навстречу и заключать их в крепкие объятия.

Моя задача — найти скрытое противоречие и вытащить его на поверхность.

Конечно, одно дело интеллектуально понимать вышесказанное и совсем другое дело — радостно откликаться на реальный конфликт здесь и сейчас. В последнее время меня все чаще приглашают для медиации споров между партнерами компании, между основателем и инвестором или между топ-менеджерами и собственниками бизнеса. На первый взгляд кажется, что корпоративный конфликт — это ужасное явление, грозящее всем участникам лишь потерей нервов, времени и денег. Однако, снова и снова я нахожу, что при правильном отношении всех участников, конфликт способен дать толчок обновлению отношений и/или освобождению от старых форм, давно уже изживших себя. Требуется известный настрой и вера в сам процесс, чтобы в хаосе конфликта видеть рождающийся новый порядок.

Требуется известный настрой и вера в сам процесс, чтобы в хаосе конфликта видеть рождающийся новый порядок.

“Если вы всегда даете персонажам то, чего они хотят, то вашей истории будет не хватать напряжения. Только конфликт двигает историю вперед. Это то, что нужно вашим персонажам для их роста, так что не позволяйте им легко отделаться. Не думайте о конфликте как просто о драматическом действии, он может реализоваться в любой форме и будет зависеть от того, чего хотят ваши персонажи и что стоит на их пути. Самое важное, что следует помнить, это то, что конфликт должен нарастать по мере развития истории”.

Сегодня, читая мысли английского писателя Нила Геймана, я наткнулся на этот параграф и остолбенел [2]. Известно, что художник, дизайнер или писатель сам создает свой собственный мир — на чистом листе он из ничего строит нечто. Судьба героев его произведения может быть какой угодно, но чтобы жизнь била ключом, необходимо соблюдать определенные законы. Один из них — это обязательное наличие конфликта. Как электрическому току нужна разность потенциалов, так и течение жизни подразумевает конфликт. Но давайте разовьем эту мысль дальше и предположим, что те же законы использовались Богом, Высшим Разумом или Провидением для создания вашей, моей, любой жизни. Тогда, тем более наше привычное отношение к конфликтам имеет смысл кардинально пересмотреть. Выходит, что жизнь есть конфликт, а конфликт и есть жизнь.

Примечания:
[1] “Interaction is first in some way. It’s possible to live in that interaction. Even if it does not happen yet. It’s possible to be clear that that’s what you are there for… for the moment. The purpose is this process that is going to happen. It will happen. If something goes wrong, I need to be in touch with it very closely. But I know we will fix it. And usually when things go wrong, if you respond a certain way, then it’s better then if it had not happen in the first place… because things go wrong for the client all day every day in the world, but very few people wanna hear, and I wanna hear what may grow… I wanna receive what happened there. And when you do that, then it comes better then if it had not ever happened.”/Eugene Gendlin/

[2] “If you always give your characters what they want, your story will lack tension. Only conflict moves a story forward. This is what your characters need in order to grow, so don’t let them get off easy. Don’t just think of conflict as dramatic action, it can come in any form — it will depend on what your characters want and what stands in their way of getting it. The most important thing to remember is that conflict should increase as the story progresses.”/Neil Gaiman/

Вам также могут понравиться статьи “(Как бы) скрытые возможности”, “Какой ложкой черпать опасный опыт?”, “Корпоративный конфликт” и “Бизнес-терапевт — Ой, а как это?”, “Мех снаружи, сталь внутри”.

Корпоративный конфликт / May 21, 2020 by Alexander Lyadov

Недавно один зрелый предприниматель написал мне сообщение, которое закончил словами “Если у тебя есть возможность срочно встретиться — буду рад и благодарен. Я в тупике”. После часа совместного анализа ситуации и вариантов решений, я увидел, что у него прямо-таки зажглись уверенностью глаза. Одной из самых интеллектуально напряженных, но и самых увлекательных задач в практике бизнес-терапевта, являются корпоративные конфликты.

Не мною замечено, что напряжение между акционерами достигает пика в двух случаях — когда в компании все уже очень плохо или же, наоборот, когда дела идут особенно хорошо. В первом случае, плачевная ситуация побуждает всех участников к активным действиям, поскольку возникает необходимость увеличить акционерный капитал для покрытия убытков и, например, чтобы дать компании еще один шанс найти прибыльную бизнес-модель. Как правило, в этот момент обнажаются различия в стратегических приоритетах владельцев и, часто, со-основателя/CEO. До сих пор, пока бизнес не просил денег, можно было сквозь пальцы смотреть на его эксперименты. Теперь же перед каждым акционером встает ребром вопрос — чем инвестиция в данную компанию лучше инвестиций в альтернативную возможность на рынке?

После часа совместного анализа ситуации и вариантов решений, я увидел, что у него прямо-таки зажглись уверенностью глаза.

Редко, когда негативный результат является сюрпризом — обычно кривая прибыли какое-то время идет вниз, а акционеры проглатывают объяснение, почему это нормально и все изменится к лучшему до конца года. Часто, в таком “обмане” нет даже злого умысла, просто негативную реальность всем участникам очень сложно признать и они до последнего цепляются за призрачную надежду. Особенно, если ранее акционеры сами себе продали и купили амбициозные планы быстрого и неизбежного захвата XX% мирового рынка. Теперь каждый мучается вопросом “Кто в этом виноват?” и, конечно, быстро находит ответ вне своей персоны. Любой бизнес, как ходьба, это непрерывная череда падений-ошибок и задним числом ошибки можно под любое обвинение подогнать. Поэтому, в процессе ухудшения результатов постепенно накапливается раздражение и недоверие между участниками и к моменту “Ч” ситуация уже накалена, отношения отравлены, становится сложно объективно анализировать происходящее и поддерживать конструктивный диалог.

Хорошо, если в компании отстроена юридическая структура и налажен управленческий учет, чтобы в любой момент узнать до цента кто кому что должен и сколько что стоит. В противном случае неточности в финансых вопросах распаляют взаимные подозрения как ветер — пламя костра. Любая деталь или шаг партнеров искаженное воспринимается через призму совместного прошлого и вызывает гипертрофированную реакцию, что, конечно, не способствует выходу из пике. Вся ситуация напоминает запутанный моток колючей проволоки, из которой акционер и рад бы поскорее выбраться, но все доступные варианты сулят лишь потери, “боль” и “кровь”.

Вся ситуация напоминает запутанный моток колючей проволоки, из которой акционер и рад бы поскорей выбраться, но все доступные варианты сулят лишь потери, “боль” и “кровь”.

Противоположная по форме, но та же по сути, это ситуация, когда у компании дела идут слишком хорошо. Если в предыдущем, безотрадном, сценарии, каждый склонен винить в неудачах компании других, то при благоприятном сценарии возникает непреодолимый соблазн приписать заслугу своей прозорливости. От этого один шаг к иллюзии, что каждое последующее решение — касание царя Мидаса. Бывает, этим страдают пассивные акционеры, увлеченные другими своими бизнесами, а также финансовые инвесторы, не вникающие в бизнес данной компании глубоко. Им особенно легко оторваться от земли и улететь в космос, полный ослепительных звезд IPO и сделок продажи стратегам по межгалактическим мультипликаторам.

Царь Мидас превращает в золотую статую свою дочь. Art: by Walter Crane, 1893.

Еще одна причина почему динамичный рост компании создает или обостряет акционерный конфликт — это изменение баланса сил между партнерами. На начальном этапе все со-основатели были примерно равны, если не по долям, то по “голоду” и общим целям. Но с ростом продаж и распределенной прибыли, материальный голод исчез, а желание продолжать впахивать не у всех сохранилось. Один основатель, часто это CEO, ясно видит уникальные возможности и жаждет инвестировать в развитие компании. Остальным же акционерам больше нравится делить прибыль, а внешнего инвестора они не хотят приглашать. Не имея опыта работы с инвестором, они просто опасаются потерять доступ к своей “дойной корове”.

Еще одна причина почему динамичный рост компании создает или обостряет акционерный конфликт — это изменение баланса сил между партнерами.

Другой частый пример — это когда инвестор перестал быть нужен. Когда-то давно, на заре развития, со-основатели молились на получаемый от инвестора капитал и согласны были следовать любым его советам. Но по мере того, как компания возвращала инвестиции из дивидендов, важность инвестора убывала. Если еще и акционерный договор изначально был составлен по шаблону, то неизбежно возникает противоречие между старыми и новыми соглашениями (де-факто и де-юре). В течение жизни, краб несколько раз сбрасывает старый, ставшим тесным, панцирь и наращивает новый, более просторный и комфортный. Так и договоренности в бизнесе необходимо вовремя обновлять по мере того, как изменяется соотношение вкладов, наличие доступных ресурсов и векторы интересов партнеров.

Договоренности в бизнесе необходимо вовремя обновлять по мере того, как изменяется соотношение вкладов, наличие доступных ресурсов и векторы интересов партнеров.

Конечно, число типичных ситуаций велико и данной статьи не хватит, чтобы даже грубыми мазками описать особенности каждой. А ведь есть и много нетипичных, в своем роде уникальных, ситуаций. Ационерные конфликты не сильно отличаются от брачного союза — и там и там сожительствуют индивидуальные личности. Лев Толстой мог бы в этом отношении сказать: “Все счастливые акционеры похожи друг на друга, каждый акционерный конфликт драматичен по-своему ”.

“Все счастливые акционеры похожи друг на друга, каждый акционерный конфликт драматичен по-своему.”

Один из моих бизнес-партнеров, бывалый предприниматель и умный человек, как-то подметил: “Причина большинства корпоративных конфликтов в несовпадении взглядов акционеров на стратегию компании”. Мой опыт работы в Советах Директоров и Консультативных Советах различных компаний заставляет меня признать правоту его слов. Стратегия отвечает на вопрос “Как?” и является способом достижения конкретных целей. В свою очередь, любая цель — это ответ на вопрос “Зачем?”, что предполагает приоритет при выборе из большого числа альтернатив. Итоговый выбор определяют индивидуальные ценности человека в каждый конкретный момент. Например, вчера это был материальный голод, сегодня — профессиональный рост, завтра — жажда оставить след в истории и так далее. Ценности человека не статичны, часто они меняются в течение жизни, заставая его партнеров врасплох.

“Причина большинства корпоративных конфликтов в несовпадении взглядов акционеров на стратегию компании”

Неудивительно тогда, что акционеры, имея близкие ценности в момент основания бизнеса, обнаруживают сильные различия в ценностях десять лет спустя. Слишком многое за это время поменялось в компании, в контексте, в обществе, и, главное, в них самих. Это все равно, что отправиться веселой компанией в в отпуск в путешествие по Азии. Потом в процессе, однажды опоздать на самолет, вне плана посетить удивительные города, где-то быть ограбленным, получить неожиданную помощь, ночевать в лесу, быть застигнутым штормом — короче, пережить целый ряд радостных и грустных приключений. Даже если начальные взгляды на поездку совпадали, все пережитое неизбежно вытащит истинные жизненные ценности на свет, заставит кого-то духовно вырасти, а кого-то проявить малодушие, и уж точно принудит всех участников снова и снова отвечать на вопрос “А чего я сейчас хочу и чего желают остальные?”.

Неудивительно тогда, что акционеры, имея близкие ценности в момент основания бизнеса, обнаруживают сильные различия в ценностях десять лет спустя.

Мне тоже в свое время пришлось лично пережить корпоративные конфликты как в своем бизнесе, так и позднее, во время работы в фонде прямых и венчурных инвестиций. Я вспоминаю тот опыт с содроганием, но и с благодарностью. Надо сказать, что к такому меня не готовли ни в Чикагской, ни в Гарвардской бизнес-школах. Еще чаще я, по-дружески или за вознаграждение как бизнес-терапевт, помогал другим предпринимателям разобраться с акционерными конфликтами в их бизнесах. Когда, в прошлом году я узнал про программу подготовки Независимых Директоров от Украинской Академии Корпоративного Управления (UCGA) с преподавателями из INSEAD и London Business School, то сразу же загорелся проверить, насколько мой опыт в бизнесе совпадает с выводами академиков и экспертов. Мы изучали реальные кейсы акционерных конфликтов известных мировых компаний, спорили, что можно было бы предпринять, сверяли свои предположения с историческим фактом. Многих битв между со-владельцами можно было бы избежать если бы акционеры внедряли проверенные столетиями практики корпоративного управления, были активно вовлечены в принятие решений и не боялись на совете директоров задавать дискомфортные, но необходимые для выявления истины, вопросы.

Мой вывод из переплавки опыта и учебы таков — как и в семейной психотерапии, так и в корпоративном конфликте двух сторон критически важно, чтобы был Третий, то есть свежий, не затуманенный эмоциями взгляд объективного стороннего специалиста. Не будучи связанным с прошлым и будущим компании или участниками конфликта, он в состоянии отбросить в сторону шелуху лишних эмоций и фактов, настойчиво задавать вопросы и видеть вещи такими как они есть. Если, к тому же, он умеет внимательно слушать и искренне пытается понять позиции сторон, то картинка наиболее оптимального решения возникает сама собой как кристалл из насыщенного раствора соли. Сегодня я жалею лишь о том, что в свое время о такой возможности не знал и мучительно разруливал свои бизнес-конфликты в одиночку. Все могло бы сложиться гораздо выгодней, проще и гармоничней. Но вы-то, по крайней мере, не повторяйте моих ошибок. У вас выбор точно есть.

Вас также может заинтересовать статьи: “Совет Директоров в трех словах”, “Совет да любовь.Часть I”, “Совет да любовь. Часть II”.

Вопрос — у вас бизнес или артель? / May 21, 2020 by Alexander Lyadov

Ответ сохранит вам кучу денег, сил и нервов.

Примечание: впервые статья была опубликована в издании “НВ”.

Представьте, что однажды вы с партнерами основали компанию. Вероятно, у вас есть общая цель и ценности, пусть и не выраженные явно. На рынке есть пустая ниша для таких дерзких ребят как вы. Предположу, что навыки всех участников органично дополняют и усиливают друг друга. Грубо говоря, есть аналитик, креатор, администратор и, конечно, продавец. За несколько лет ваша компания обросла лояльными клиентами, наняла десятки или сотни сотрудников, построила репутацию и известный бренд. Компания тяжело прошла через пару экономических кризисов, но сейчас прибыльна и регулярно платит вам дивиденды. В интервью вы гордо называете бизнесом то, что вам принадлежит. Однако, должен вас огорчить. Скорее всего, это еще не бизнес, а всего лишь артель.

Однако, должен вас огорчить. Скорее всего, это еще не бизнес, а всего лишь артель.

Рыбак может ходить в море сам, охотник — добывать зверя в одиночку. Но по-настоящему крупный улов, вроде кита или косяка сельди, можно получить только за счет совместной работы с другими. Так естественным образом возникла артель. Каждый вносил нечто свое в общее дело — сеть, лодку, умение метко бросать гарпун или делать точный прогноз погоды. Все рисковали, несли ответственность и получали долю улова. Участники артели объединялись для разовых, временных или постоянных работ в любой сфере — от звероловов до золотодобытчиков, от биндюжников до иконописцев.

Совместная работа — ключ в отношении артели. Сложно представить гармонию в коллективе, если один рыбак бьет баклуши, пока остальные тянут сети в поте лица. Пассивность и артель попросту несовместимы. Потеря интереса, лень или безответственность сразу приводили к исключению из артели. Помню рассказ товарища из его армейского прошлого о тяжелом бревне, которое можно было поднять только при участии шести солдат. Если хотя бы один человек сачковал, бревно оставалось неподъемным. Требовалось предельное усилие одновременно всех.

Пассивность и артель попросту несовместимы.

Теперь представьте консервный завод на берегу, организованный группой предприимчивых компаньонов. Через несколько лет инвестиций, кризисов и решения управленческих задач, завод тоже приносит прибыль и дивиденды. Однако, в отличие от артели рыбаков, основатели завода могут в какой-то момент позволить себе перестать работать. При условии, что они отстроили все процессы и наняли команду топ-менеджеров, может быть произведено разделение между теми, кто заводом управляет и теми, кто им владеет. Завод стал бизнесом, то есть машинкой, которая генерирует денежный поток вне зависимости от того, кто его владелец. Так появилась возможность передачи прав владения «чужакам» извне.

Завод стал бизнесом, то есть машинкой, которая генерирует денежный поток вне зависимости от того, кто его владелец.

Аудиторские, юридические, исследовательские, и консалтинговые компании, рекламные агентства, аналитические центры и архитектурные бюро — все это вариации артели. Даже управляющие компании, в распоряжении которых сотни миллионов долларов прямых инвестиций — тоже не бизнесы, а очень крупные артели. Принципиально они ничем не отличаются от артелей каменщиков, чабанов, кладоискателей и древних норвежских китобоев. Каждый их участник непосредственно вовлечен в операционный процесс создания добавочной ценности.

Мне возразят, что, мол, есть же рыночные примеры покупки-продажи юридических, маркетинговых или исследовательских компаний как «бизнесов». Это так, да не так. При ближайшем рассмотрении ясно, что это происходит редко и покупается не столько бренд компании, технологии или база клиентов, сколько команда ключевых партнеров и их подчиненных, обладающих уникальной компетенцией. Единственный реальный покупатель на долю уходящего артельщика — это остальные участники или же молодой кандидат на замену.

Важно, что акционер бизнеса может получать дивиденды и не работать, а пайщик артели — нет. У того, кому это различие не понятно, возникают серьезные проблемы в кооперации с другими людьми. По моему опыту наблюдения конфликтов, самое опасное заблуждение — это когда участники артели считают себя владельцами бизнеса.

Самое опасное заблуждение — это когда участники артели считают себя владельцами бизнеса.

Казалось бы, какая разница — это лишь слова. Однако из этого корня вырастает целое дерево негативных симптомов. Так, спустя несколько лет, один из участников устает, теряет интерес к данной индустрии и желает переключиться, скажем, с инвестиций на политику. Он тратит все меньше времени на фирму, но пагубный эффект такого «выключения» в большом коллективе заметен не сразу. Затем также поступает и другой. Очевидно, что по мере увеличения числа пассивных участников, оставшиеся несут на себе все увеличивающийся вес «бревна». Однако эти, все реже выходящие в море рыбаки, продолжают регулярно получать долю в общем улове согласно их долям.

Очевидно, что такой перекос между усилиями и вознаграждением создает напряжение между основателями. Пассивные партнеры оказываются обладателями ренты, а активные — трудягами, которые обеспечивают денежный поток. Робкие попытки активных участников роптать успешно гасятся железным аргументом пассивных: «Я такой же полноправный акционер, как и ты. Это наш общий бизнес». На это активные партнеры, как правило, не находят, что ответить. Особенно, если они порядочные, но чуточку наивные люди. Ведь юридически артель и бизнес могут быть оформлены одинаково, но понятийно несут фундаментально разный смысл.

Пассивные партнеры оказываются обладателями ренты, а активные — трудягами, которые обеспечивают денежный поток.

Собственно, развод между участниками — вопрос времени, когда абсурдность ситуации станет для трудяг невыносимой. Жаль только, что обычно осознание приходит через болезненный конфликт. А ведь все могло сложиться иначе. Если бы в момент основания проект понятийно воспринимался как артель, каждому было бы очевидно: «Нет прошлых заслуг. Я — участник до тех пор, пока активно тружусь и приношу пользу артели». Как только это правило нарушается по любой причине, должна произойти ребалансировка долей. «Перегоревший» участник должен продать, а остальные должны выкупить в оговоренный срок его долю по простой формуле расчета ее стоимости. Так на корню уничтожается потенциальный конфликт.

Нетрудно заметить, что любая компания в начальной фазе развития является артелью. Даже перспективный технологический стартап, обладающий потенциалом стать миллиардной публичной компанией, в первые годы является артелью. А все потому, что успех стартапа полностью зависит от готовности всех его основателей выкладываться по полной 24/7. Спустя какое-то время может наступить момент, когда компания из артели действительно превратится в бизнес. Стандартизированные операционные процессы, мотивированная команда профессиональных топ-менеджеров во главе с наемным CEO, выстроенная структура корпоративного управления — все это позволяет акционеру выдохнуть и стать пассивным владельцем бизнеса.

Хотя, если говорить начистоту, то владение компанией пассивным в принципе не бывает. Обладание объектом налагает ответственность присматривать за ним. Иначе довольно быстро бизнес заржавеет, сломается или же уйдет в чужие руки. В реалиях развивающихся стран ни один акционер не может спать спокойно. Когда я работал в фонде прямых и венчурных инвестиций, мы грустно шутили, что в наших странах феодальный строй — тебе принадлежит лишь то, что ты можешь защитить. Но даже акционеры публичных западных компаний регулярно оказываются обмануты активистами-стервятниками или менеджментом, если расслабляются и отпускают контроль.

Конечно, нужно стараться системно строить любую свою компанию как бизнес, увеличивая вес технологий, методов, и практик, которые позволяют компании развиваться и без вас. Однако сотрудничество с другими людьми полезно воспринимать именно как артель. Иными словами, исходить из допущения, что никто вам ничего не должен из-за ваших прошлых заслуг, титула или даже юридического соглашения. А, наоборот, продолжать постоянно создавать ценность так, чтобы для остальных «рыбаков» ваше участие в артели оставалось бесспорным.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #34: Александр Лядов - Вопрос - у вас бизнес или артель?

Вам также могут понравиться статьи “Что каждый лидер должен знать?”, “Совет Директоров в трех словах”, “Что лишает вашу компанию сил?” или “Когда стратегия идеальна”.

Широко открыв глаза / May 20, 2020 by Alexander Lyadov

Ваш первый шаг в нестандартной ситуации

Историк и философ Томас Кун утверждал, что развитие любой науки происходит за счет чередования двух принципиально разных фаз — нормальной и революционной. Нормальная наука занята преимущественно обнаружением значимых фактов и исследованием теорий, которые предполагает парадигма, принятая всем научным сообществом. Иными словами, в нормальной фазе ученые не пытаются создавать новые теории, а в основном занимаются наведением порядка и решением сложных, но заведомо предполагаемых головоломок.

Однако со временем нарастает число аномальных фактов, противоречащих ожиданиям господствующей парадигмы, которые та не в состоянии объяснить. Среди ученых множатся сомнения в существующей парадигме и расшатываются правила исследований. Наука погружается в глубокий кризис, осознание которого становится предпосылкой революции. В ответ на кризис возникает новая теория, которая лучше объясняет накопленные аномалии. Она жестко конкурирует со старой теорией за то, чтобы быть принятой в качестве доминирующей парадигмы. В результате научной революции и победы новой парадигмы, радикально и безвозвратно меняется взгляд всех ученых на мир.

Подобно ученому в революционной фазе науки, при встрече с нестандартной ситуацией, руководитель бизнеса погружается в кризис. Он дезориентирован аномальными фактами, не понимает, что предпринять и интуитивно чувствует свою уязвимость. Ведь новизна ситуации потенциально может обернуться чем угодно — от временного неудобства до катастрофы, грозящей разрушить буквально все, что он создавал. Поэтому руководитель не может просто отмахнуться от беспокойства о “странной” проблеме и в своих мыслях постоянно возвращается к ней.

Центральная проблема при встрече с неизвестностью — это страх перед открывшейся бездной. Человек может пытаться игнорировать проблему, бездействуя слишком долго. Либо, наоборот, он/она поддается эмоциям и предпринимает поспешные шаги. Часто по-настоящему опасной новую ситуацию человек делает сам, когда реагирует на нее неадекватно. При попадании в нестандартной ситуацию, первый шаг — это начать внимательно наблюдать… свой страх.

Центральная проблема при встрече с неизвестностью — это страх перед открывшейся бездной.

Вопреки популярным заблуждениям, жизнь не учит человека бояться. Ученые доказали, что все наоборот — ощущение опасности внутри нас первично. А вот безопасность выучена нами потом. Мы словно рождаемся с “черной дырой” и всю жизнь пытаемся ее чем-нибудь заткнуть. Нестандартная ситуация толкает нас ближе к этой экзистенциальной дыре. Мудрец сказал, что в такие моменты человек спотыкается о камешек смерти. Вот почему любая незнакомая ситуация неудержимо привлекает наше к ней внимание как магнит — символически, она поднимает вопрос жизни и смерти.

В своей книге “Дар страха”, американский эксперт по личной безопасности Гэвин де Беккер пишет, что интуиция привлекает наше внимание различными способами в зависимости от срочности и важности проблемы. Страх — это первый сигнал высшего порядка. Поэтому к нему следует прислушиваться всегда. Вслед за страхом по очереди идут дурное предчувствие, подозрение, колебания, сомнения, телесные ощущения, предположения и любопытство. Также важны неотступная тревога, навязчивая мысль, удивление и беспокойство. Беккер убежден, что когда дело доходит до опасности, наша интуиция всегда права по меньшей мере в двух важных аспектах: 1) Она всегда возникает не на пустом месте. 2) Она всегда работает в ваших интересах.

Страх — это первый сигнал высшего порядка. Поэтому к нему следует прислушиваться всегда.

Доверие к сигналам интуиции помогает “включить” себя и направить луч пристального внимания на объект беспокойства. При виде продолговатого объекта в траве, обезьяны замирают и внимательно его разглядывают. Собственно, та из них, кто путала змею с палкой, выбывала из генетической лотереи. В отличие от той обезьяны, что предполагала змею в каждой подозрительной палке и за счет этой бдительности выживала.

После активного сбора информации об источнике тревоги, следующий шаг — аккуратно войти с ним в контакт. Причем это важно сделать добровольно. Как правило, здесь неизбежна волна разных негативных эмоций. В сказке братьев Гримм “Живая вода”, старшие братья высокомерно проигнорировали вопросы противного карлика, который встретился им на пути. Обиженный, тот наслал вслед проклятия и оба брата намертво застряли в горах. Младший же царевич остановился, слез с коня и уважительно ответил на все вопросы карлика. В благодарность тот дал царевичу “дорожную карту” где искать живую воду и объяснил как избежать опасностей на пути. Если вам нужно “пойти туда — не знаю куда, принести то — не знаю что”, будет ошибкой игнорировать потенциальную помощь, даже если она приходит в странном или отталкивающем виде.

После активного сбора информации об источнике тревоги, следующий шаг — аккуратно войти с ним в контакт.

Нестандартная ситуация требует от человека усмирить его/ее гордыню. Мой тренер по бразильскому джиу-джитсу Вадим Пузанов в подкаст-интервью мне сказал: “В свое время, я познакомился с концепцией Cознание Новичка. И я просто применяю ее постоянно ко всему, чем я занимаюсь. Если я чего-то не знаю, если я в чем-то некомпетентен, я снимаю с себя все регалии в других областях, все свои черные пояса, надеваю, условно говоря, белый пояс, и говорю “Хай, сенсей, научи”. И так решаются очень многие проблемы”.

Важно напомнить себе, что любая новизна имеет амбивалентную природу. Это значит, что кроме опасности, нестандартная ситуация таит в себе потенциал для процветания человека, организации или общества. Все, что мы сегодня знаем и чем умеем пользоваться, когда-то было пугающей новизной — от огня и электричества, до чужого языка и теории эволюции человека. Именно внимание и смирение позволяют превратить яд опасности в лекарство для жизни. Проблема как бы сама начинает обучать человека, что необходимо дальше делать, даря ценную информацию, при условии нашей готовности ее взять в руки.

Именно внимание и смирение позволяют превратить яд опасности в лекарство для жизни.

При встрече с новизной, часто преградой оказывается неготовность человека расстаться с чем-то очень дорогим. Успешное IPO, верность партнеров, лидерство на рынке, покорение зарубежных территорий, репутация победителя, предсказуемо-стабильный рост империи — внезапно все, что обладает для предпринимателя сверх-ценностью, грозит превратиться в прах. В экзистенциальной психотерапии это называется “работа горя”. Ее избежать нельзя — горе должно сделать свою работу. Можно либо пройти этот дискомфортный процесс быстрей, либо растянуть пытку на месяцы или даже годы. Конечно, при условии, что опасная ситуация согласится человека ждать.

Поэтому важный следующий шаг — найти силы, чтобы обесценить сверх-дорогой объект. Образно говоря, необходимо отгрызть лапу, попавшую в капкан нестандартной ситуации. Чтобы боги смилостивились, им нужно принести реальную жертву. Когда объект теряет свою ценность, то человек преодолевает зависимость от него и обретает свободу. Некоторым людям удается провести подобную “операцию на себе” самостоятельно. Другие добиваются результата быстрее, когда им помогает компетентный специалист, который ускоряет весь процесс, как катализатор — химическую реакцию.

Важный следующий шаг — найти силы, чтобы обесценить сверх-дорогой объект.

Подведем итоги. В отличие от нормального развития, революционная фаза характеризуется накоплением аномальных фактов и кризисом текущий парадигмы, неспособной их объяснить. В нестандартной ситуации основная проблема руководителя компании — страх перед открывшейся неизвестностью. Первый необходимый этап — это “Наблюдение”, приоритетом которого является максимальное включение внимания и осознанности человека. Чем больше осознанности, тем меньше страха. Добровольный контакт с источником тревоги, усмирение гордыни, обесценивание сверх-ценного объекта и другие “инструменты” помогают улучшить качество и скорость прохождения этапа “Наблюдение”. Следующий этап - “Ориентация”, возможно, еще более важный. О нем мы поговорим в другой раз.

Вам также могут понравиться статьи “Что делать, когда неизвестно, что делать”, “Когда я “скольжу” мимо своих проблем?” и “Мистер Катализатор”.

Воскресная работа над ошибками / May 19, 2020 by Alexander Lyadov

Три часа выходного дня я посвятил дебрифингу, то есть анализу недавно законченного проекта по бизнес-терапии. Вообще-то, для подведения итогов, как для уборки в комнате, времени и желания никогда нет. Сразу же находится множество срочных дел — что угодно, лишь бы избежать признания своих возможных ошибок. А они, конечно же, есть, даже в самом успешном проекте.

Хорошая новость — есть шанс чему-то научиться. Плохая новость — знание имеет свою цену: нужно символически умереть. Признать, что ты в чем-то был неправ, имел наивные допущения или игнорировал сигналы реальности — означает убить некоторую часть себя. Как правило, очень дорогую часть. Это как отгрызть лапу, попавшую в капкан… иллюзий. Или содрать с себя сгоревшую кожу простодушия. Чтобы в занятые руки нечто новое взять, нужно сперва опустить на землю старую ношу. Мудрость нельзя случайно выиграть в лотерею — она входит через дверь страданий. И лучше самому открыть замок. Ведь, как известно, добровольные муки переносить намного легче.

Мудрость нельзя случайно выиграть в лотерею — она входит через дверь страданий. И лучше самому открыть замок. Ведь, как известно, добровольные муки переносить намного легче.

Я отлично понимаю почему многие коллективы и руководители избегают этапа рефлексии о завершенной миссии, кампании или сделке. С одной стороны, человека переполняет нетерпение заняться следующим проектом и в нем-то, наконец, все свои задумки идеально реализовать. Девственная чистота и потенциал возможностей вселяют уверенность, что уже в следущий-то раз промахов не будет. В этом смысле анализ своего прошлого ощущается как внеплановая тревожная остановка. Например, как застревание в лифте или внезапное торможение поезда внутри тоннеля метро. Такое прерывание потока жизни кажется бессмысленной потерей времени и сил. “Все же и так понятно”, говорим мы себе или коллегам.

К сожалению, это опасное заблуждение. Собственно, опасность состоит в том, что, оставаясь невыявленными и неосознанными, ошибочные паттерны обязательно проявятся в нашей жизни снова и снова. Хромой человек оставляет свой особенный след где бы он ни ступал — на песке Изумрудного Берега, черноземной пашне и лунном грунте. Возможно, я кого-то огорчу еще сильней — даже если негативный паттерн осознан, это еще не гарантия чудесного избавления от него. Скорее всего потребуется проанализировать значительное число проектов и попытаться внедрить много контр-мер, чтобы ситуация начала понемногу исправляться.

Опасность состоит в том, что, оставаясь невыявленными и неосознанными, ошибочные паттерны обязательно проявятся в нашей жизни снова и снова.

Инерционность подобных изменений я ощутил наиболее ярко не в бизнесе, а, как ни странно, в бразильском джиу-джитсу. В тренировочных схватках с самыми разными людьми я регулярно попадаю в ограниченное число опасных для меня положений. Упрощенно, процесс моего чудесного перевоплощения выглядит так. Довольно долго, например, 10–20 раз, я вообще не понимаю, что происходит — просто уже нахожу себя в дурацкой ситуации, когда мой единственный выход — капитуляция. Такая загадка очень раздражает и мучает меня, но также и мотивирует внимательнее наблюдать за происходящим.

В течение следующих 10–20 попаданий в ловушку я начинаю догадываться, когда и где, возможно, допускаю косяк. Однако несмотря на здравые гипотезы, мои попытки избежать поражения снова заканчиваются ничем. Я проигрываю очередные 10–20 схваток. Загадка не отпускает меня, чешется как заживающая рана, требуя разрешения. Я жадно смотрю видео по теме и мучаю окружающих вопросами.

Но однажды каким-то чудом мне удается избежать опасного положения. Я обрадован, но не совсем понимаю в чем отгадка. В очередных 10–20 схватках мне чаще удается избежать западни. Наконец-то я вижу где была “брешь” в моей стене и как именно ее можно закупорить. Следующие 10–20 схваток я почти всегда выхожу победителем, еще на подступах нейтрализуя попытки оппонента загнать меня в уже знакомый тупик. Но, боже мой, сколько же потребовалось времени, чтобы определить системный сбой и заново проложить нейронные пути в коре головного мозга. В этом условном примере мне потребовалось 50–100 итераций, чтобы попасть из невыносимого пункта А в желанный пункт Б.

Наконец-то я вижу где была “брешь” в моей стене и как именно ее можно закупорить.

Кто-то хмыкнет, что я просто плохой студент и медленно учусь на своих ошибках. Мол, лично он (или его компания) меняется прямо на ходу, в процессе работы, не имея привычки “тормозить процесс” для разбора полетов. И добавит, что, вообще-то, бизнес — не борьба, здесь обучение происходит быстрее и иначе. Что ж, возможно такие сверх-люди и компании есть. Но за последние 25 лет я таких встречал весьма редко, хотя работал со значительным числом малых, средних и крупных компаний и наблюдал как самые разные акционеры, советы директоров и CEO принимали решения, а затем внедряли в жизнь изменения. Количество итераций могло отличаться, но практически всегда значительные перемены — это небыстрый процесс. Если, конечно, речь идет не о разрушении, а о здоровом развитии бизнеса.

Любой психолог вам подтвердит, что как бы патологично не выглядело текущее поведение человека или коллектива, оно является вполне логичной реакцией на какие-то экстремальные события в прошлом. Часто это своеобразная самозащита психики человека, которого в противном случае ожидал бы полный распад личности и/или смерть. Именно поэтому бывает так сложно поменять закоренелую привычку, образ мыслей или поведение. Все так (плохо) как оно есть совсем не без причины.

Все так (плохо) как оно есть совсем не без причины.

Человек, при любом громком звуке вдруг падающий на землю — не обязательно сумасшедший. Возможно, он чудом пережил теракт или недавно вырвался из зоны боевых действий. Причиной хронических конфликтов между топ-менеджерами может оказаться не токсичность отдельных личностей, а, например, исторически сформировавшийся в компании “вакуум власти”, который толкает на борьбу за трон всех против всех и обостряет противоречия между ответственностью менеджеров за результат и необходимыми полномочиями для этого.

Мне кажется, люди редко анализируют законченный проект и пережитый опыт вообще, потому что считают его слишком уникальным. “В тот раз нам просто не повезло”, “Так все неудачно совпало”, “Это был особый случай”, “Попался специфический подрядчик”, “Я был в плохой форме”, “На рынке случился кризис”, “Он на меня имела зуб” и т.д. Так можно думать когда тебе двадцать пять лет, но к пятидесяти память, зараза, хранит слишком много статистики, которая говорит об обратном. Когда множество разнообразных случаев накладываются друг на друга, сквозь них упрямо проступает один и тот же орнамент. Словно слон в посудной лавке, куда бы я не повернулся, всюду слышится грохот, вопли и звон. В реальности очередная наша сделка, партнерство и женитьба отличается от предыдущих лишь во внешних деталях. По сути же, мы всю свою жизнь реализуем один и тот же проект. Если с этим согласиться, то становится чертовски выгодно анализировать только что законченную работу. Ведь извлекая урок из него, мы одновременно работаем над всеми прошлыми и будущими своими проектами.

В отношении изменений, одну вещь я понял точно. Чтобы что-либо поменять, нужно его осознать. Чтобы осознать, нужно его назвать. Чтобы назвать, его нужно заметить. Чтобы заметить, нужно сделать n-ное число наблюдений. Одна точка не значит ничего. Десять могут подсказать кривую. Сто обозначат узор. Тысяча точек напишет стратегию жизненно необходимых перемен.

Вам также могут понравиться статьи “Что каждый лидер должен знать”, “Ужасное любопытство”, “How-to учиться на своих ошибках?”, “Поставить вопрос под вопрос” и “Как часто вы готовы умирать?”.

Когда стратегия идеальна? / May 19, 2020 by Alexander Lyadov

На что намекают математик Уайтхед, Библия и Майк Тайсон.

Mergulho — Dive Collage by Fitacola Collage

Вчера мы с сыном резались в бадминтон. И я заметил любопытную вещь. Чем сильней мы увлекались разговором и меньше обращали внимания на игру, тем точнее и элегантнее были наши подачи, а серия обмена ударами тянулась в бесконечность. Но стоило кому-то из нас захотеть отличиться, выиграть или постараться не допустить помех, как волан обязательно падал на асфальт. Фокус на результате убивал игру, а “забывание” себя в процессе качество игры улучшало.

Это наблюдение всколыхнуло память о трех Чемпионатах Европы по бразильскому джиу-джитсу, в которых я участвовал. В 2016 году в Лиссабоне я очень хотел выиграть и даже специально ходил заранее смотреть на стол с медалями для “визуализации будущего успеха”. Нужно ли говорить, что третью схватку я проиграл и вылетел из соревновательной гонки (подробнее здесь).

European IBJJF Jiu-Jitsu Championship 2016

В 2018 году в Барселоне все было иначе. Я уже не питал иллюзий и даже запретил себе о чем-либо мечтать. Тем более, что прямо перед чемпионатом получил следующий “синий пояс” и должен встретить противников опытней и сильней. Поэтому я сфокусировался на том, чтобы выйти на пик физической формы с запасом неординарных техник, которые могли моих противников удивить. К счастью, мой тренер Олег Ганичев разрабатывал тематику “лапелов”, то есть отворотов кимоно, и отлично меня надрессировал фехтовать ими. Стараясь не думать о результате, в предверии соревнований я лишь снова и снова протаптывал в мозгу нейронные дорожки с последовательностью наработанных приемов. И, хотя сильно волновался, все схватки я закончил досрочно одним из болевых приемов из нашего с Олегом арсенала. Хорошо помню озадаченное выражение лиц моих противников на татами и вручение золота на пьедестале.

В 2019 году я снова поехал на Чемпионат Европы, теперь уже в Лиссабон. В отличие от Барселоны, в этот раз я был не готов. Череда травм у меня, внезапная болезнь моего тренера, объем проектов и других дел — все это заставило меня сильно сомневаться в себе и принять решение об участии лишь в последний день регистрации. Осознавая плачевность своей психологической и физической формы, я не питал никаких надежд. Однако почему-то мне было очень важно сделать этот шаг. Весь смысл этого “безумия” мне открылся позже, но об этом важном опыте я напишу как-нибудь в другой раз.

Master International IBJJF Jiu-Jitsu Championship - Europe 2018

Вместо наивных мыслей про желанный результат, я интуитивно сфокусировал все свое внимание на оптимизации текущего момента. Зная насколько мизерны мои шансы на победу и велика вероятность получить травму, я старался взвинтить до предела свою осознанность происходящего со мной и выжать максимум из той ситуации, что складывалась в конкретное мгновение. Так я двигался от секунды к секунде во время схватки, от минуты к минуте в перерывах между ними, когда сэнсей нашего клуба ZR Team Ukraine Вадим Пузанов разминал мои окаменевшие руки (подробнее здесь).

К своему удивлению, пусть с трудом, но я выиграл первый бой. На передышке я не позволял ядовитой надежде проникнуть в мое сердце и лишь шептал себе: “Просто сделай все, что можешь сейчас…”. Победа во второй схватке. Туман, тошнота, отвращение, полный упадок сил. “Делай все, что умеешь. Не думай ни о чем”… Снова неожиданная победа. Робко: “Ох, неужели у меня все-таки есть шанс?..”. “Молчи! Забудь о победе. Сейчас дыши, потом борись…”. Четвертая победа. Пьедестал. Золотая медаль. “Как? Это невозможно! Неужели это происходит со мной?”. “Да, да, не знаю как, но я это сделал”.

Когда я готовился к интервью в рамках своего подкаста “In-between”, то сильно мучился дилеммой в какой степени иметь заготовленные вопросы, а в какой степени позволить спонтанному течению беседы поворачивать туда, куда оно само ведет. Однажды я посоветовался с Юлей Масиенко, у которой огромный опыт проведения глубинных интервью и фокус-групп. Юля высказала любопытную мысль: “Заранее готовить свой опросник важно и необходимо, но на время интервью нужно его выбросить в мусорное ведро”. Не правда ли, это очень похоже на участие в чемпионате по борьбе? Поставить цель, подготовиться насколько это возможно, а затем “забыть” и про структуру и про результат, а погрузится в настоящее, постаравшись выжать из него все до последней капли.

“Заранее готовить свой опросник важно и необходимо, но на время интервью нужно его выбросить в мусорное ведро.” /Юля Масиенко/

Я знаю, кажется, что такой подход будто бы противоречит популярным концепциям вроде “Management by Objectives" (MBO), “Objectives and Key Results” (OKR), "Balanced scorecard", “S.M.A.R.T.” и т.д. Однако, это только на первый взгляд. Здесь нет противоречия. Скорее, это вопрос под каким углом зрения рассматривать данный предмет.

Прежде всего, мы склонны избыточно ценить нечто конкретное и осязаемое (“explicit”), пренебрегая еще невыраженным и неясным (“implicit”). Это, в частности, выражается в “залипании” или фиксации на форме и забывании о функции, породившей ее. Например, в бизнесе люди могут настаивать на буквальном исполнении пунктов контракта, даже когда это очевидно противоречит духу сотрудничества в очевидно изменившемся контексте рынка и отношений. Это особенно ясно во время акционерных конфликтов, когда для разрешения спора сторонам нужно суметь на время “забыть” про юридически значимые документы и сконцентрироваться на “понятийных” договоренностях. Иными словами, буква сотрудничества не должна подавалять его дух. В библии есть на этот счет замечательная мысль: “Суббота для человека, а не человек для субботы”.

Но что же такое стратегия ? На древнегреческом “στρατηγία” — это искусство полководца. В военной и бизнес-литературе можно найти множество определений. Мне по душе лаконичность и простота версии Эли Голдратта, основателя Теории Ограничений (ТОС), который в своей статье указал: "Мы осознаем, что стратегия — это не просто утверждение или набор утверждений, а иерархическая структура. Существует несколько уровней стратегии, связанных необходимыми условиями — задачи более низкого уровня являются предпосылками для целей более высокого уровня… Для любого “Тактического объекта” существует соответствующий “объект Стратегии” и наоборот”… “Стратегия заключается в постановке цели. Другими словами, стратегия устанавливает “Зачем?”. Тактика, с другой стороны, должна сказать нам: “Как мы должны достичь поставленных целей”. Другими словами, тактика отвечает на вопрос “Как?”.

Иногда, особенно во времена грандиозных внутренних или внешних перемен, мы теряем ориентацию и уже не понимаем кто мы, куда движемся и, главное, чего ради. Тогда особенно важно заново сформулировать ответы на эти фундаментальные вопросы. Eugene Gendlin, основатель психотерапевтичного метода "Focusing", говорил, что человек по-настоящему понимает то, что он сказал лишь тогда, когда он услышал как его слова понял собеседник. В этом смысле, ценность представляет не стратегия как документ, а внутреннее понимание, которое уточнилось в процесс формулирования мыслей.

Стратегия, то есть постановка цели и способа ее достижения, очевидно, нужна и важна. Но лишь как ориентир, а не как сакральная ценность в бизнесе и жизни. Так, стоя у подножия горы, мы указываем желанную точку на вершине и строим наиболее адекватный, как нам кажется снизу, маршрут. Но, в процессе восхождения нужна известная гибкость ума, чтобы, держа в поле зрения финиш, адаптивно менять тропу по мере обновления начальных предположений в отношении нашего гипотетического пути.

Everest Base Camp Trekking Route, Khumjung, Nepal. Photo by Martin Jernberg

Более того, сама цель может быть пересмотрена по ходу. Я никогда не забуду рассказ знакомого миллиардера, человека в бизнесе весьма смелого, а кто-то скажет даже агрессивного. Он со смехом мне рассказал как в какой-то стране ему взбрело в голову прыгнуть с высоченной вышки для банджи-джампинга. Однако, глянув сверху вниз на землю, он вдруг осознал, что это совсем не то, что нужно ему сейчас. И, хотя на него смотрела любимая жена и друзья, он отказался прыгать и спустился по лестнице под хохот и насмешки толпы. Во время рассказа я не уловил на его лице ни капли смущения или стыда за “трусость”. Меня восхитило такое доверие к самому себе, безразличие к чужому мнению и готовность поменять цель. Думаю, это частно объясняет какую-то часть его гипер-эффективности в бизнесе.

За последние 20 лет мне пришлось модерировать несчетное число брейнстормов, стратегических сессий и заседаний советов директоров. В групповых обсуждениях аксиомой является разделение процесса на стадию генерации идей и стадию принятия решений. Это как день и ночь — там царят разные законы, несоблюдение которых карается потерей смысла. Аналогично, есть время для стратегических размышлений и время для реальных действий в ситуации как она есть. Майк Тайсон отлично словил суть: “У каждого есть план… до получения первого удара в челюсть”. Майку можно верить, он многим умникам буквально вбил эту истину в голову. Не помню кто сказал, но тоже удачно: “Сомневаешься? — Не действуй. Действуешь? — Не сомневайся”.

Стратегический план — это как бег по ломающемуся под вами льду реки, когда каждая конкретная льдинка нужна лишь как опора для следующего шага. Ценность имеет сохранение жизни и темпа движения, а лед жалеть не стоит. Один мой бизнес-партнер мудро говорил, что стратегию, как и договоренности, нужно пересматривать постоянно — так часто, как меняется контекст, в котором они родились. Иначе неизбежны катастрофы в первом случае и конфликты во втором. Британский математик, логик, философ Альфред Норт Уайтхед проницательно сказал: “Цель мышления — позволить вашим идеям умереть вместо вас” [1]. Так пусть же наши планы гибнут как можно чаще, чтобы мы могли жить и развиваться.

“Цель мышления — позволить вашим идеям умереть вместо вас” /Альфред Уайтхед/

Если честно оценить прошлый опыт, нужно признать, что слишком часто понимание наших целей и желаний приходит лишь спустя много лет упрямых усилий, а совсем не так, как принято в обществе считать: “захотел>>спланировал>>добился” (подробнее читать здесь). Такая мысль не нравится нашему горделивому уму, но де-факто люди вначале действуют, и лишь потом понимают зачем делали то, что делали. И это не потому, что они глупы, а потому что так устроен процесс жизни — по-настоящему мы познаем этот мир лишь через активное взаимодействие с ним, а не через абстрактные размышления. Кстати, разница та же, что между сексом и мастурбацией.

Мне представляется, что необходимость всех “стратегий” прежде всего, вырастает из потребности координировать действия больших и малых групп людей. Как только вас уже больше одного, становится трудно синхронно передвигать “конечности” — идеи, информацию, ресурсы. Нам нужен явный уговор — к какому дереву мы с вами побежим от медведя, чтобы и спастись и заманить зверя в ловушку. При всей своей схожести, внутри люди очень разные в плане аксиоматических допущений. Единственный способ любому коллективу преуспеть — это явным образом договориться о правилах игры, т.е. синхронизировать внутренние ритмы-циклы всех участников. Ради чего мы прилагаем усилия? Какой способ достижения наиболее оптимален? Какое поведение способствует прогрессу? Чего делать категорически нельзя? Как мы узнаем, что мы проиграли или победили? Будут ответы — будет и охота.

В пользу этой точки зрения, например, говорит тот факт, что чем более сплоченной является некое подразделение, команда или организация, тем в меньшей степени им нужно явным образом что-то уточнять, за исключением актуальной тактической задачи. Миссия, приоритеты, ресурсы и ограничения родного улья интуитивно всем пчелам ясны. Такое единение можно наблюдать в некоторых здоровых семьях, бизнес-партерствах, военных спец-подразделениях, бандах и спортивных командах, где участники понимают друг друга с полуслова. Иначе говоря, по мере роста спаянности, любой коллектив своим поведением начинает напоминать индивидуума, который отлично руководствуется хотя и подразумеваемым, но ясным пониманием зачем, что, как, где и когда.

Миссия, приоритеты, ресурсы и ограничения родного улья интуитивно всем пчелам ясны.

Если перфразировать одну из центральных идей Теории Решения Изобретательных Задач (ТРИЗ), то суть статьи выглядит так: “Стратегия идеальна, когда стратегии нет, а ее функция выполняется”. Возможно ли это? Для этого достаточно нам в любой момент времени иметь ответы на вопросы “Зачем?" и "Как?". Когда это так? Когда мы делаем то, что должны. Или точнее, когда делаем то, чего не в силах не сделать. Короче говоря, когда мы добровольно и сознательно становимся инструментом в руках некой высшей силы. Похоже, что только тогда все в нашей жизни становится на свои места.

Стратегия идеальна, когда стратегии нет, а ее функция выполняется.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #40: Александр Лядов - Когда стратегия идеальна?

[1] “The purpose of thinking is to let the ideas die instead of us dying”, Alfred North Whitehead

Если вы дочитали до конца, то вам также могут понравиться следующие статьи: “Опыт поражения", "Двукратный Чемпион Европы", “Идеальная система” и "Сделать, чтобы понять".

Что лишает вашу компанию сил? / May 19, 2020 by Alexander Lyadov

Или же, наоборот, что делает ее непобедимой.

Вы не поверите, но один из самых ценных уроков по бизнесу я получил совсем недавно, занимаясь… борьбой. Да, да, та странная физическая активность, где вы вынуждаете оппонента сдаться под угрозой нестерпимой боли, травмы сустава или потери сознания. Более того, прозрение пришло ко мне не сразу, а лишь на четвертом году тренировок и соревнований.

В фольклоре этой борьбы есть любопытный термин — “invisible jiu-jitsu”, то есть “невидимое джиу-джитсу”. Речь идет о категории техник, принципов и тактических ходов, которые на первый взгляд незаметны, но диспропорционально много значат для победы. Это, кстати, яркая иллюстрация более общего жизненного принципа “Leverage” (рычага), когда колоссальный эффект достигается ничтожным усилием. Все дело лишь в определении точки приложения сил.

Все дело лишь в определении точки приложения сил.

Можно иметь много иллюзий о физическом противостоянии с другим человеком и своей способности взять верх. Особенно если с детства родители, воспитатели и учителя умудрялись “защищать” вас от любого знакомства с предметом “Насилие”, изучение которого в нашем обществе — табу, как когда-то карате было в СССР под запретом. Если все-таки ваша встреча с насилием однажды происходила, то, как правило, общество успешно убеждало вас в аномальности инцидента, заставляя от него отмахнуться и загнать в погреб подсознания. В результате, уже став позвослев , человек воображает себя либо бесстрашным супер-героем, способным расправиться с бандой вооруженных людей, либо, наоборот, запуганной жертвой, окруженной со всех сторон хищниками (подробнее здесь).

Даже с учетом ограничивающих правил, борцовская схватка “в полную силу” до сдачи или потери сознания быстро расставляет все по местам. Иллюзии растворяются и покидают вас вместе с потом. Вы начинаете понимать парадоксальное сочетание чрезвычайной уязвимости любого человека и, одновременно, его “таланта” причинить невыносимые страдания другому существу. Также вы учитесь ориентироваться где именно проходит граница между страшным и опасным, что, согласитесь, совсем не одно и то же.

Вы начинаете понимать парадоксальное сочетание чрезвычайной уязвимости любого человека и, одновременно, его “таланта” причинить невыносимые страдания другому существу.

Вы когда-нибудь пытались удержать собаку, когда она отчаянно вырывается из рук? Например, во время случайной драки двух кобелей или у ветеринара во время неприятной, но необходимой процедуры. Уверяю вас, это сущий ад. Внезапно вам открывается сколько непредсказуемой и опасной мощи скрыто в двадцати килограммах лохматого друга, обычно столь послушного вам. Теперь представьте, что вы пытаетесь удержать восемьдесят килограмм мышечной массы противника, также наполнененные страхом и яростью, которые удесятеряют его мощь. Кроме того, в отличии от животного, противник-человек имеет интеллект, а значит недюжинную хитрость для сокрушительной атаки и коварных ловушек.

Даже неискушенный в боевых искусствах человек может оказать эффективное сопротивление, если его хаотично-непредсказуемая агрессия удачно нащупает брешь в вашей броне. Могучие ноги, ухватистые руки и подвижный таз противника, направляемые его супер-процессором с функцией “выжить любой ценой” крайне осложняют вашу базовую задачу фиксации тела оппонента. Дело в том, что для применения болевого или удушающего приема, нужно вначале занять доминирующую позицию. В терминах Теории Ограничений, это необходимое, но недостаточное условие для победы. В бразильском джиу-джитсу есть популярное правило: “First position, then submission”, что значит “Сперва займи позицию, затем принуждай сдаться”.

В бразильском джиу-джитсу есть популярное правило: “First position, then submission”, что значит “Сперва займи позицию, затем принуждай сдаться”.

В арсенале этой борьбы существует целый спектр техник, позволяющих частично обездвижить человека, заблокировав значительную часть его движений за счет особого захвата рук или ног, а также давления на грудь, живот или спину. Однако в джиу-джитсу, как и в любых других дисциплинах, есть своя иерархия ценности. В широчайшем арсенале приемов есть те, что менее и те, что более “убедительны” для оппонента. И, конечно, есть здесь и свой “царь зверей”. Как ни странно, не всем и не сразу его могущество очевидно. Вы уже поняли, речь идет об упомянутом выше “невидимом джиу-джитсу”.

Представьте, что вам удалось повалить и прижать своего противника к земле. Ваше ухо слышит его хриплое дыхание, а иногда проклятия в ваш адрес. Вы давите на него всем своим весом, грудь в грудь, изо всех сил стараясь сдержать его резкие выбрыки, руками и ногами вяжете попытки противника вас отжать. Это напоминает состязание ковбоев кто дольше продержится на разъяренном быке. В обоих случаях счет идет на секунды.

Теперь вообразите, что вы совсем чуть-чуть смещаетесь по телу оппонента так, чтобы ваше плечо плотно уперлось ему в щеку, слегка (но неумолимо) развернув его голову в сторону. Внешний наблюдатель даже не заметит, что вообще что-либо произошло. Однако для обладателя щеки мир радикально поменялся. Он вдруг понимает, что потерял способность свободно двигать своим телом — изгибаться “мостиком”, уходить тазом, даже отталкивать вас руками стало вдруг чрезвычайно тяжело. Вы тоже ощущаете разительную перемену — теперь вам нужно прилагать в десять раз меньше сил, чтобы практически сколько угодно удерживать противника под собой. Внезапно из скользкого увертливого угря он превратился в жука, намертво приколотого булавкой в одной точке. Микроскопическое изменение, имеющее космический эффект. Такая вот алхимия бразильского джиу-джитсу.

Внезапно из скользкого увертливого угря он превратился в жука, намертво приколотого булавкой в одной точке.

Контролируя голову противника, вы контролируете все его тело. Так звучит этот принцип. Пока его голова свободно двигается и гармонично центрирована относительно его тела, противник способен без конца контратаковать вас, пользуясь внушительным арсеналом доступных ему средств. Но стоит повернуть его голову набок, изменив угол наклона относительно центральной оси, как ваш противник, словно в сказке, теряет почти всю свою силу. Дело в том, что любое максимальное усилие требует скоординированных действий всех необходимых мышц. А для этого человеку критически необходимо сохранять ровную осанку в любом положении — лежа, сидя или стоя. Попробуйте проверить как изменится вес вашей штанги, если во время выполнения приседания склонить голову вбок, или же под одну из ног подложить десятисантиметровую подставку. Только, пожалуйста, экспериментируйте с разумным весом — это крохотное изменение имеет непредсказуемо дестабилизирующий эффект.

Контролируя голову противника, вы контролируете все его тело.

Интеллектуально, этот принцип нам всем знаком. Мы с детства слышим “Каков поп, таков и приход”, “Рыба гниет с головы”, “Без пастуха и овцы не стадо”. Однако любая идея становится знанием лишь тогда, когда она прочно входит, буквально прорастая, в наше тело. В почву моего сознания желудь этой мудрости упал тоже не сразу, но лишь в процессе множества неудачных и успешных схваток.

Особенность системных знаний в том, что однажды их в себя впитав, после их уже нельзя “развидеть”. Продолжая аналогию с трехсотлетним дубом, можно, конечно, срубить дерево, но крайне сложно выкорчевать пень, из-за его разветвленной корневой системы. Изменив восприятие в одном аспекте бытия, мы начинаем иначе воспринимать и все остальные. Для меня борьба — это не просто борьба, а лаборатория жизни. Уроки схваток я, как пчела пыльцу, радостно переношу из одной области в другую. Например, в бизнес-терапии мои клиенты пользуются знаниями, которые я 25 лет извлекал из самых разных источников (подробнее здесь), в том числе и из бразильского джиу-джитсу.

Особенность системных знаний в том, что однажды их в себя впитав, после их уже нельзя “развидеть”.

Тот, кто изучал медитацию или посещал сеансы психотерапии (подробнее здесь), знает, что в сознании каждого человека в любой момент идет соперничество разных, часто противоречивых, желаний. Словно претенденты на трон в исторической драме, каждый из голосов пытается захватить в королевстве абсолютную власть, или хотя бы привлечь к себе ваше внимание. На что похожа жизнь человека, внутри которого власть меняется так же часто, как в Киеве в 1918 году, мы знаем — страдает не только сам человек, но и все окружающие люди. Собственно, религия, психотерапия, медитация и другие практики во многом и созданы для преобразования этого беспорядочного многоголосого ора в единый мелодичный хор.

Современные организации редко управляются одним человеком. Даже когда есть только один владелец, он же CEO, все равно проекты принимаемых решений (или хотя бы исходную информацию для них) готовят различные менеджеры уровнем ниже, а значит они активно влияют на вектор развития компании. А если компания выживает и растет в динамичной и высококонкурентной среде, то большинство управленческих решений наверняка принимается значительной группой людей, даже если в компании формально и нет коллегиального органа вроде Совета Директоров, Консультативного Совета или Правления (подробнее здесь).

Ситуация безвластия и Смуты верна в равной степени для сознания индивидуума и организации. Интересы группы людей, которые фактически управляют компанией, быстро расползаются в разные стороны как жуки из открытой банки. Достаточно даже немного потерять синхронность всех топ-менеджеров, как организацию начинает сначала шатать, а затем кидать из стороны в сторону с нарастанием амплитуды. Опасный резонанс затухает либо ввиду временного истощения ресурсов, либо ввиду окончательного развала бизнеса на части. Пока индустрия бодро растет, слегка вывернутая набок “голова” не сильно мешает компании — благосклонный рынок прощает все, особенно если у конкурентов “сколиоз” еще ужасней. Но как только рост индустрии замедлится, разразится экономический кризис, в страну войдет крупный глобальный игрок, изменятся предпочтения потребителей или примут невыгодные законы, тут же становится ясно почему по пересеченной местности бегать со свернутой набок “головой” опасно.

Интересы группы людей, которые фактически управляют компанией, быстро расползаются в разные стороны как жуки из открытой банки.

Мудрые компании постоянно направляют себя, то есть группу своих фактических руководителей, в желанное состояние внутренней непротиворечивости. К сожалению, его нельзя достичь раз и навсегда. Оно, как порядок в квартире, где живут родители, дети и собака. Однажды его наведя, хозяевам все равно требуются регулярные усилия для поддержания порядка. В первые три дня изучения медитации Випасана, студентам предлагается десять часов в день (конечно, с перерывами) следить за своим дыханием, точнее за точкой где входящий-выходящий воздух касается ноздрей. Обычно для всех бывает откровением насколько неподъемной оказывается “простая” задача — удержать фокус внимания хотя бы минуту в одной точке, не отвлекаясь больше ни на что. После десяти дней практики, конечно, эта способность улучшается, но, боже мой, всякий раз это такая пытка, словно пытаешься писать статью в тесной клетке со стаей раздраженных обезьян.

Мудрые компании постоянно направляют себя, то есть группу своих фактических руководителей, в желанное состояние внутренней непротиворечивости.

Основатель Теории Ограничений Эли Голдратт считал, что практически во всех организациях самое “узкое место” (ограничение, “горлышко бутылки”) — это внимание управленцев компании. То, куда, когда и как руководство направляет свой изначально ограниченный ресурс, в итоге и определяет увядание или процветание бизнеса. Тут, как со светом — можно рассеивать его без толку во все стороны, или же, сфокусировать поток фотонов в острый лазер или дальнобойный луч. Хорошая новость в том, что согласно ТОС, малейшее улучшение в “бутылочном горлышке” тут же благотворно отражается на здоровье (читай капитализации) всей компании в целом. Более того, работа над “узким местом” (читай степенью синхронизации группы) — это самое лучшее место приложения сил, то есть точка опоры рычага.

Некоторые менеджеры интеллектуально увлекаются разработкой стратегии как вещью в себе, как нередко ученые — наукой. Для других — это способ обосновать свои цели и спустить их подчиненным в виде задач. Однако смысл разработки стратегии компании… в самом процессе ее разработки, точнее, в тех малозаметных, но кардинальных изменениях, что происходят тогда и там. Оказывается, это самый эффективный способ синхронизировать, гармонизировать, приоритизировать, упорядочить, согласовать, сфокусировать — короче, помочь конкретной группе управленцев войти в состояние внутренней непротиворечивости для решительных действий в мире, полном непредсказуемости и перемен.

То, куда, когда и как руководство направляет свой изначально ограниченный ресурс, в итоге и определяет увядание или процветание бизнеса.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #39: Александр Лядов - Что лишает вашу компанию сил?

Вам также могут понравиться статьи “Когда стратегия идеальна?”, “Совет Директоров в трех словах”, “Корпоративный конфликт” и “Сделать, чтобы понять”.

Такие разные стратегии победы / May 18, 2020 by Alexander Lyadov

Инвестор Воррен Баффет (Warren Buffet) часто использует замечательный термин своего учителя Бена Грэма (Ben Graham) “запас прочности” (“margin of safety”). Имеется в виду покупка компаний по настолько выгодному соотношению ценность/стоимость, что вне зависимости от удачи, рынка и человеческих ошибок, инвестор просто не может остаться внакладе. Такой запас прочности предприниматель может иметь в своем бизнесе сознательно, построив “ров вокруг замка”, то есть создав осязаемое конкуретное преимущество. В идеале, преимущество будет настолько глобальным, что бизнес станет квази-монополией и будет извлекать максимальную прибыль безо всякой угрозы с внешней стороны.

Тим Кеннеди (Timothy Kennedy), спецназовец и боец ММА, цитируя какого-то американского генерала, кажется времен второй мировой войны, метко сказал, что идеально спланированная операция — это когда вы незаметно появляетесь ночью в доме вашего противника, возле кровати, где он спит и приставляете оружие к его виску. Иными словами, это та цель, к которой стоит стремиться — ваше преимущество (в бизнесе, в спорте, в политике, в игре) должно быть сокрушительно-подавляющим — таким, чтобы вашим конкурентам казалось, будто вы — сверх-человек.

Ваше преимущество должно быть сокрушительно-подавляющим — таким, чтобы вашим конкурентам казалось, будто вы — сверх-человек.

У меня подобным было выступление в прошлом году на Чемпионате Европы (Барселона) по бразильскому джиу-джитсу. Тогда я был на пике физической и психологической форме. За счет регулярных упражнений с гирями уровень моей взрывной силы просто взлетел. С моим тренером Олегом Ганичевым мы больше месяца нарабатывали оригинальный сценарий боя, который должен был ввести моих оппонентов в ступор. Так и произошло — свои бои я быстро закончил за полторы-две минуты (из пяти) одной и той же серией приемов. Мне настолько легко далась золотая медаль, что мой внутренний критик начал сомневаться в уровне противников и даже дисконтировать ценность победы.

В этом году на следующий Чемпионат Европы в Лиссабоне я приехал не на пике формы, а на ее дне. Из-за травм, болезней, пропусков тренировок я был без сил, в тревоге и неуверенности в себе. Каждый из боев мне дорого дался (прочитать впечатления и посмотреть бои можно здесь). Я снова встретился в финале с тем же оппонентом и на этот раз не ощутил никакого превосходства. Тем не менее, несмотря на мучительно протекавшие бои, я снова выиграл золотую медаль.

Казалось бы, в обоих случаях одинаковый результат — титул Чемпиона Европы. Но стратегии, которые мне позволили сделать это, отличаются как небо и земля. Год назад в Барселоне у меня было внушительное “конкуретное преимущество” и “запас прочности” по Баффету. Следуя метафоре, я появился ночью со стволом у виска моих оппонентов в момент, когда каждый из них крепко спал. Методично, по шагам, сминая попытки оппонентов защититься, в их глазах я читал удивление и страх. Они даже не успели понять как все произошло. Надо сказать, возникшее в тот момент ощущение свободы и силы было чертовски приятным, теперь хочется его испытывать вновь и вновь.

Давеча в Лиссабоне, я, наоборот, был слаб, удручен и частично разоружен. Очевидно, что в отсутствии конкуретного преимущества, мне нужна была иная стратегия борьбы. Ее суть выразилась в двух словах “Бдительность и осторожность”, которые я, как мантру, между схватками твердил про себя.

Суть стратегии выразилась в двух словах “Бдительность и осторожность”, которые я, как мантру, между схватками твердил про себя.

Борьба очень похожа на бизнес, игру, политику и вообще на жизнь, в том смысле, что в ней велик элемент Хаоса. Как бы вы не готовились, насколько не были бы сильны и какие бы не строили планы, обязательно случится нечто, что заставит вас пошатнуться, на миг потерять опору и совершить оплошность. В особенности это верно в отношении не очень опытных спортсменов или же новичков-предпринимателей в новых, быстрорастущих сегментах бизнеса. По определению, незрелые игроки будут допускать досадные промахи на новой для них территории. В моем случае это все означало, что моя цель — свести собственные ошибки к нулю, одновременно воспользовавшись по максимуму ошибками конкурентов.

Данная стратегия не очень эффектна или зрелищна, но, как показывает опыт, достаточно эффективна. Она напоминает поведение бывалого бойца, который однажды захватив выгодную высоту, уже ни на йоту оттуда не сдвинется. Жизненный опыт заставляет его бережно относится даже к самым маленьким подаркам судьбы. Поэтому когда противник случайно ошибается, зрелый боец мертвой хваткой вцепляется в эту возможность. В знаменитой повести Джека Лондона, именно таким образом бульдог победно продвигался к горлу волка — малозаметно, неумолимо и неизбежно. В Лиссабоне все так и произошло — противники с моей помощью или случайно допускали промахи, я их внимательно ловил, складывал в лукошко, а дальше “связывал” любые их действия. Себе же я не позволял рисковать, делал только родные, стопроцентно отработанные техники. Я, конечно, тоже ошибался, но не так часто и грубо как они. Однако главное, я сознательно сдвигал баланс выгоды от всех ошибок в свою пользу.

Жизненный опыт зрелого бойца заставляет его бережно относится даже к самым маленьким подаркам судьбы.

Название стратегии “Бдительность и осторожность” неслучайно. В одном подкасте канадский психолог Джордан Петерсон (Jordan B. Peterson) сказал любопытную мысль: “У (древних) египтян рациональность ассоциировалась со склонностью к злому умыслу. Отчасти потому, что интеллект имеет тенденцию влюбляться в свои творения. У интеллекта есть своеобразное, изначально ему присущее, высокомерие. Египтяне пытались заменить идею интеллекта идеей внимания как высшей добродетели”.

“Египтяне пытались заменить идею интеллекта идеей внимания как высшей добродетели” /Джордан Петерсон/

Динамика и хаотичность борцовской схватки не позволяют уму спокойно оценить обстановку, сравнить альтернативы и продумано сделать ход. Нужно действовать быстро и адекватно изменяющемуся контексту. В ситуации хаоса, когда необходимо удержаться на гигантской океанической волне, ваш лучший помощник — осознанность, то есть бдительность и внимание. Об осознанности часто пишут слишком смутно и метафизично, но для меня это значит буквально тот режим предельной бдительности, который вы включаете если, скажем, в своей квартире ночью вдруг услышите посторонний и непонятный шум или же внезапно вашу машину начинает нести на обледенелом спуске. Каждая деталь становится чрезвычайно важной, пространство и время схлопываются в здесь и сейчас, вы чрезвычайно чувствительно воспринимаете мельчайшие оттенки происходящего, парадоксальным образом наблюдая контекст и практически с ним сливаясь.

В результате такого “отстраненного растворения” у вас появляется способность видеть гораздо больше опасностей и возможностей, чем обычно, а затем нейтрализовывать первые и капитализировать вторые. В каком-то смысле, включение режима “бдительности-осознанности” создает ваше конкурентное преимущество перед оппонентами буквально из ничего. Все, что от вас требуется — это концентрация внимания в течение промежутка времени — будь-то борцовская схватка или бизнес-переговоры.

В каком-то смысле, включение режима “бдительности-осознанности” создает ваше конкурентное преимущество перед оппонентами буквально из ничего.

В своей практике бизнес-терапии с предпринимателями, крайне важной частью процесса для меня является включение внутри себя максимальной бдительности к деталям того, что рассказывают мои клиенты. Истинная причина беспокойства не лежит на поверхности, но ее можно словить за хвост, который там и сям мелькает в симптомах проблематики. Во многом успешность диагностики корневой проблемы бизнеса зависит именно от моей способности во время сессии войти в такой же режим напряженной осознанности как во время борцовской схватки или езды на мотоцикле.

Подводя итог, можно заметить, что есть разные стратегии поведения, приводящие к “золотой медали”. В идеале мы хотим за счет тщательной подготовки заблаговременно создать осязаемый перевес перед конкурентами, что позволит уверенно победить на наших условиях и в момент по нашему выбору. Но иногда в жизни мы вынуждены принять бой, когда мы к нему совсем не готовы. Здесь только бдительность и осторожность помогут нам выжить и даже, быть может, одержать победу.

Что каждый лидер должен знать / May 18, 2020 by Alexander Lyadov

Зачем, когда, с кем и как проводить “разбор полетов”.

Учиться значит меняться. Изменить себя значит разрушить какую-то часть своей личности — своих допущений, убеждений и привычных паттернов мыслей. Сжигая ставшим ненужным хлам, мы освобождаем пространство для высаживания и роста новых идей, ментальных моделей и привычек. Учеба у нас чаще всего ассоциируется с академической средой, где структурированные знания явным образом передаются от преподавателя к студенту. Для повышения эффективности усвоения уроков лучшие бизнес-школы вроде Гарварда или Чикаго используют, например, метод реальных кейсов, групповую работу над проектом и игры-симуляции.

Изменить себя значит разрушить какую-то часть своей личности.

Однако большая часть обучения человека происходит не в классе, а на непосредственной работе, в процессе его/ее попыток реализовать те или иные проекты в кооперации и конкуренции с другими людьми. Процесс обучения на работе неявен и происходит как бы сам собой, за исключением случаев прямого наставничества, фидбека от босса и тренингов. Поэтому чаще всего люди осознают истинный прирост их знаний, навыков и компетенций лишь постфактум, спустя время после окончания проекта или даже смены работы: “Те 3 года в компании NN навсегда изменили меня”.

Ирония в том, что когда мы жаждем учиться эффективней и быстрей, то как правило обращаем свой взгляд наружу, оглядываясь в поисках очередного курса от ведущей бизнес-школы, книги-бестселлера или мероприятия бизнес-гуру, в то время как все самое ценное находится у нас под рукой. Если большая часть нашего обучения и роста происходит на работе в компании, то и основной потенциал для ускорения этого процесса находится тоже там. Чтобы сэкономить (или заработать) много средств, не обязательно делать революционные преобразования — достаточно добавить крохотный элемент в цикличный процесс, который постоянно воспроизводится вновь и вновь.

Если большая часть нашего обучения и роста происходит на работе в компании, то и основной потенциал для ускорения этого процесса находится тоже там.

Согласно научным исследованиям, “взрослые люди лучше всего учатся, когда они активно вовлечены в процесс, принимают участие, играют определенную роль и переживают не только конкретные события в познавательной манере, но и транзакционные события эмоциональным образом. Ученик должен извлечь смысл из события, происходящих в его собственном мире. Сочетание активного переживания чего-либо, особенно если оно сопровождается сильными эмоциями, может привести к длительному обучению. Этот тип обучения лучше всего описывается как “обучение на основе опыта” (англ. “experiential learning”): обучение через действие, осмысление и внедрение усвоенных уроков в повседневное поведение. Гиббс также описывает четыре фазы такого обучения: планирование действий, осуществление действий, анализ действий и связь произошедшего с теорией” [1].

Автор научной работы продолжает: “Концепция рефлексии о событии или активности, с их последующим анализом является краеугольным камнем обучения на основе опыта. Фасилитаторы направляют этот процесс размышлений. На самом деле способность к размышлениям, оценке и переоценке считается краеугольным камнем обучения на протяжении всей жизни. Однако на практике, естественно, не каждый человек, способен самостоятельно анализировать, осмысливать и ассимилировать учебный опыт, особенно это сложно тому, кто вовлечен в групповую активность с высокой динамикой (АЛ: рабочей среды). Попытка преодолеть этот естественный разрыв между восприятием того или иного события и его осмыслением привела к эволюции концепции “анализа пережитого опыта” или подведение итогов (англ. debriefing). Как таковое, подведение итогов представляет собой координируемый или направляемый анализ в цикле обучения на основе опыта.” [1]

Википедия сообщает, что слово “дебрифинг” было заимствовано американскими психологами из военной терминологии, где оно обозначало процедуру обратную «брифингу» (англ. briefing — «инструктаж»), нечто вроде «разбора полётов». Это структурированный процесс после задания или события, в ходе которого анализируются предпринятые действия. И хотя сегодня дебрифинг нашел применение не только в армии, но также в медицине и психологических исследованиях, на удивление нечасто можно встретить практику обязательного дебрифинга в бизнесе-среде.

Как бизнес-терапевт, я помогаю владельцам, инвесторам и руководителям бизнеса не только улучшить процесс принятия сложных решений, но также извлечь максимум пользы из уже полученного ими опыта. Изучая литературу по данной теме, я наткнулся на любопытный документ, автором которого является Европейское подразделение Медицинских Исследований Армии США. Он называется “Event-Oriented Debriefing Following Military Operations: What Every Leader Should Know” [2]. Ниже я сделал экстракт наиболее ценных по моему мнению идей:

“Ориентированный на событие дебрифинг после военной операции: Что каждый лидер должен знать.

Финальное подведение итогов (дебрифинг) — это фактический обзор событий, индивидуальной и групповой реакции на них. Это возможность встретиться с коллегами-солдатами, пересмотреть произошедшее и извлечь уроки на будущее. В процессе обзора событий чувства могут быть выражены, а проблемы — разрешены. Главная цель дебрифинга — проанализировать хронологию событий, дать солдатам возможность устранить любые недоразумения и содействовать здоровому когнитивному переосмыслению и интеграции их опыта.

Исследования показывают, что дебрифинги в небольший подразделениях с исторической ориентацией на события могут ускорить процесс здоровой адаптации к стрессовым событиям и значительно снизить связанные с ними негативные последствия.

Цели дебрифинга:
- Определить уроки, которые можно извлечь для будущих операций.
- Устранить ошибочные представления/неправильное понимание произошедшего.
- Предотвратить возникновение краткосрочных и долгосрочных проблем, помогая военнослужащим интегрировать полученный опыт в позитивной перспективе.
- Обеспечить контекст, в котором можно было бы подчеркнуть позитивные достижения.
- Обьяснить военнослужащих (возможные) физические и психологические симптомы.
- Уменьшить чувство изоляции.
- Повысить сплочённость подразделения.

Дебрифинг — это НЕ :
- Не проведение сеанса снятия стресса или индивидуальной психотерапии.
- Не поиск поводов для негативных эмоций или стресса.
- Не оценка или критика, хотя полезные уроки можно извлечь.
- Не поиск “козлов отпущения” или виноватых.

Для кого проводится дебрифинг?
- Все военослужащие, участвующие в событии, независимо от звания.
- Обычно лучше всего, когда речь идет о небольших подразделениях, таких как команда, отделение или взвод.
- Если есть большая группа, вводная встреча и замечания могут быть адресованы всей группу, но затем ее нужно разделить на рабочие группы от 8 до 10 человек. Как показывает практика, группы не должны быть больше двадцати или около того человек.

Когда должен состояться дебрифинг?
- Настоятельно рекомендуется проводить официальное подведение итогов по окончании операции.
- Сроки очень важны. Войска должны иметь возможность сначала отдохнуть и принять душ, но в идеале, в течение одной недели после операции, они должны пройти инструктаж до того, как они окажутся вовлеченными в повседневную жизнь после операции.

Каков непосредственно подход?
1. Конфиденциальность. То, что сказано во время дебрифинге, только там и остается.
2. Цель. Следует ясно определить цель дебрифинга.
3. Представление. Хорошая идея — вначале растопить лед.
4. Построение временной шкалы. Цель состоит в том, чтобы составить историческую хронологию или повествование о событиях на основе описаний солдат.
5. Вентиляция и нормализация. Ключевым компонентом подведения итогов является “нормализация” симптомов, с которыми могут столкнуться солдаты (тревожные воспоминания, плохие сны, бессонница, потеря аппетита, раздражительность, головные боли, спазм мышц и т.д.).
6. Резюме/Заключительные замечания. Фасилитатор должен постараться подытожить то, что обсуждалось в ходе брифинга. В порядке вежливости также важно поблагодарить солдат за их время, участие и честное изложение их опыта.
7. Следующие шаги или рекомендации. Некоторым участникам может понадобиться специальное направление (АЛ: для индивидуальной поддержки).

Что могут сделать командиры, чтобы помочь солдатам адаптироваться?
- Подчеркивание важности и ценности достижений.
- Положительное признание (награды, выходные, похвала).
- Помощь подчиненным в нормализации реакций, с помощью проявления персональных реакций лидера для демонстрации его “человеческой стороны” (АЛ: а не просто начальника).
- Подчеркнуть важность дебрифинга для извлечения уроков и снятия напряженности.

Некоторые общие мифы о подведении итогов
МИФ #1
“Не было ни травмы, ни кризиса. О чем тут вообще говорить?”
Факт: То, что один человек испытывает стресс, может не быть таковым для другого. То, что может вас огорчить или сбить с толку, окажется несложным для кого-то другого.

МИФ #2
“Зачем раскапывать плохие воспоминания? Зачем всем рассказывать, какие ошибки были допущены?”
ФАКТ: Если были допущены ошибки, то необходимо извлечь из них уроки. Кроме того, вполне вероятно, что участники не будут знать всю историю целиком, а слухи и неправильное восприятие события могут нанести больше вреда моральному духу, чем правда.

МИФ #3
Такие действия, как подведение итогов, создают “самоисполняющееся пророчество”: “Зачем выставлять все напоказ? Лучше всего просто каждому переварить и смириться. Это же военные, в конце концов. Все это часть работы.”
ФАКТ: Сохраняя фокус на событиях и фактах, вы вряд ли сможете “создать” реакцию или стресс, которых изначально не было. Исследования показали, что, когда людям предоставляется возможность описать свой опыт, связанный со тяжелым событием, они адаптируются быстрее и могут даже стать физически более здоровыми, чем люди, которые этого не делают.

МИФ #4
“Это все превратится в сеанс изливания жалости”. Там будет кучка нытиков.”
ФАКТ: Задача фасилитатора состоит в том, чтобы не допустить перерастания дебрифинга во взаимное изливание жалости.

МИФ # 5.
“Это пустая трата времени. Солдаты будут возмущены, что у них отняли время для сна, отдыха и семьи”.
ФАКТ: Перед отчетом солдаты должны иметь возможность принять душ, отдохнуть и поесть. Эти базовые потребности должны быть обеспечены в первую очередь. Что касается восприятия дебрифинга как препятствия для семьи или комфорта, командование должно четко дать, что подведение итогов является частью любой миссии. Миссия или развертывание считается завершенным только после проведения дебрифинга”.

От себя бы я добавил еще один миф:
MYTH #6.
“Все участники и без обсуждения одинаково понимают ситуацию. Ничего нового они друг от друга не узнают. И потом, у нас нет времени на пустую болтовню — “горит” следующий проект или сделка”.
Факт: Вы удивитесь тому, насколько по-разному люди трактуют фактические события, причины, по которым все произошло, а также, что стоило бы и чего ни в коем случае нельзя было делать.

В целом, мне представляется, что владельцы и руководители бизнеса могут использовать данный опыт вооруженных сил США в своих компаниях, чтобы резко увеличить отдачу от инвестиций, уже сделанных ими и которые вернуть невозможно. Нужно всего лишь добавить крошечный элемент в процесс групповой работы — этап обязательного дебрифинга после любой, неудачной или успешной, бизнес-операции.

References:

[1] The Role of Debriefing in Simulation-Based Learning, Ruth M. Fanning and David M. Gaba.

[2] Event-Oriented Debriefing Following Military Operations, Defence Technical Information Center.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #38: Александр Лядов - Что каждый лидер должен знать

Вам также могут понравиться статьи “Когда стратегия идеальна”, “Поставить вопрос под вопрос”, “Забытое искусство слушать”, “Совет да любовь. Часть I” и “Научиться учиться”.

Где искать утерянные ключи / May 18, 2020 by Alexander Lyadov

О фокусе усилий в бизнесе и не только.

Современный человек свято верит в идею прогресса — настолько, что в желании одним махом улучшить свою жизнь, легко ведется на новизну идей, методов и подходов. В бизнесе, семейной или личной жизни паттерн поведения очень схож. Баснословные деньги и усилия тратятся на модные гаджеты, фиксирующие каждый чих, вздох и изгиб брови. Одна “революционная” диета сменяет другую. Список “здоровых” продуктов и “целительных” добавок расширяется в бесконечность. Однако, рано или поздно, закрадывается сомнение и возникает вопрос: “А в том ли направлении я веду поиск?”.

Есть известная шутка про пьяного человека, который на карачках лазит под фонарем. На вопрос прохожего “Что случилось?”, тот бормочет: “Да вот, потерял ключи”. Прохожий уточняет: “А почему вы ищете именно здесь?”. Пьяный отвечает: “Ну, здесь по крайней мере светло, а потому искать удобней”. Нечто подобное происходит с попыткой улучшить жизнь — мы ищем ответы там, куда прикованы прожекторы общественного внимания. А ответ может находиться совсем в другом месте. Возможно, он всегда был рядом, под рукой. Например, ключи не терялись, а лежали в другом кармане.

“Ну, здесь по крайней мере светло, а потому искать удобней”.

Когда инвестор или новый руководитель хочет значительно улучшить показатели в своем бизнесе, то он, как правило, спешит внедрить программу быстрых и решительных изменений — сократить расходы, продать непрофильные активы, нанять более квалифицированных людей, вывести новый продукт на рынок и тому подобные инициативы. Иногда, например в критической ситуации, это действительно единственно разумный выход. В остальных случаях имеет смысл рассмотреть альтернативный путь. Речь идет о внесении небольших изменений в процессы, повторяющиеся изо дня в день и способных на протяжении времени дать кумулятивный эффект колоссального размера.

В каком-то смысле это иллюстрация принципа сложного процента, то есть его капитализации. Неважно, где находятся деньги — на банковском депозите или в оборотном капитале компании, — пока их там не трогают, они не только создают прямой доход, но незаметно наращивают процент на проценты. Возникает не линейный, а экспоненциальный рост. Поскольку у людей традиционно плохо с прогнозом нелинейных процессов, то владелец вклада в итоге может приятно удивиться ошеломительному результату.

Речь идет о внесении небольших изменений в процессы, повторяющиеся изо дня в день и способных на протяжении времени дать кумулятивный эффект колоссального размера.

В бизнесе взгляд сразу падает на часто происходящие транзакции вроде продаж, производства, закупок и т.д. Здесь крохотное изменение одного параметра может, за отрезок времени, ощутимо увеличить отдачу на инвестиции. Это отличное поле для посадки саженцев изменений. Однако есть в бизнесе нечто более важное, что обычно не сразу бросается в глаза.

Ежедневно в любой компании принимается тысячи решений, от которых зависит ее безопасность и процветание. Небольшая их часть диспропорционально сильно влияет на траекторию роста компании и скорость. Речь идет о критически важных решениях на уровне акционеров и топ-менеджеров, которые тоже принимаются регулярно — месяц за месяцем, квартал за кварталом, год за годом. Проблемой может быть низкое качество решений, медленная скорость принятия и/или неадекватное воплощение уже принятых решений в жизнь.

Небольшая часть решений диспропорционально сильно влияет на траекторию роста компании и скорость.

Соответственно, внося малозаметное изменение в процесс принятия ключевых решений, можно добиться тектонических изменений в бизнесе, поскольку их сравнительно высокая частота умножается на внушительный эффект от внедрения. Собственно, в таких изменениях, в частности, состоит смысл корпоративного управления (подробнее здесь и здесь). Ведь по сути любой бизнес — это не столько статичная структура или активы, сколько динамичный процесс генерации денежного потока, который возникает в результате групповых решений сложных задач в ситуациях высокой неопределенности.

Поэтому все упирается в то, каким образом группа руководителей принимает решения. Речь идет, во-первых, об организации процесса — грубо говоря, о заточке лезвия меча, а во-вторых, о фокусировке процесса — что именно этот меч режет. Процесс, как минимум, включает в себя такие этапы как сбор информации, подготовку проекта решения, выбор из альтернатив, внедрение решения и дебрифинг (подробнее здесь). Качество каждого этапа, выбор участников и ясность их ролей, форма представления, правила обсуждения, назначение ответственных, даже ведение протокола — все это определяет будет ли принятое решение катастрофичным, бесполезным или же выведет бизнес на новую орбиту процветания. Согласно исследованиям McKinsey, “организации с высокой скоростью и качеством принятия решений генерируют в 2,5 раза больший рост, в 2 раза большую прибыль и на 30 процентов большую отдачу от инвестированного капитала”.

Речь идет, во-первых, об организации процесса — грубо говоря, о заточке лезвия меча, а во-вторых, о фокусировке процесса — что именно этот меч режет.

В рамках бизнес-терапии, на этапе диагностики компании мне часто приходится делать глубинные интервью со всеми топ-менеджерами и собственниками. Задавая вопросы, я стараюсь понять как в компании принимаются важные решения — кто это делает, где, когда и как. Это помогает объяснить многие нежелательные явления в этом бизнесе, а также оценить масштаб и скорость возможных улучшений. Хотя для каждой компании сложившийся у них порядок принятия решений кажется наиболее естественным в духе “А разве можно иначе?”, они бы сильно удивились насколько иначе это устроено у других.

Однако не существует хороших или плохих подходов к принятию решений, а только уместность их применения в конкретных ситуациях или нет. Иногда жизненно необходим консенсус группы, а иногда компанию спасет только авторитаризм CEO. В одних случаях важно не упустить уникальные возможности, в других — не потерять все, что было накоплено с таким трудом. Каждый инструмент по своему дизайну имеет специфические преимущества и ограничения. По моему опыту, у акционеров и топ-менеджеров обычно возникает значительное облегчение, как только они по-настоящему осознают данный факт. Тогда они начинают распределять все решения по нескольким категориям и использовать разные, но адекватные конкретному типу ситуации, способы принятия решений.

Собственно именно в силу своей “естественности”, текущий способ принятия решений часто не воспринимается руководителями как “bottleneck”, то есть как “узкое место” и ограничение. Это как попытка глазного яблока увидеть самого себя — без внешнего зеркала это, мягко говоря, сложно. Поэтому инвестиции часто направляются на улучшение менее значимых, но более заметных и проще измеряемых аспектов бизнеса. Также и в обычной жизни, человек склонен потратить кучу средств на очередной умный браслет или инновационный тренажер для дома, обещающий быстро улучшить его здоровье и самочувствие, вместо того, чтобы сфокусироваться на фундаментальных предпосылках, благодаря которым происходит саморегуляция организма. А ведь таких базовых предпосылок ограниченное число и они, как потерянные ключи, всегда находятся рядом. Но это уже тема для будущей статьи.

Коронный прием / May 18, 2020 by Alexander Lyadov

Один совет, применимый и в бизнесе, и в спорте.

Wilfried Dietrich vs Chris Taylor, 1972 Olympics

Примечание: впервые статья была опубликована в издании “НВ”.

Вчера молодой парнишка из нашего борцовского клуба спросил меня: “Я занимаюсь чуть меньше года и мне очень тяжело. Во время схваток так быстро и так много всего происходит, что я теряюсь, реагирую на атаки оппонента с опозданием и в итоге сдаюсь. Посоветуй, что мне делать?”. Днем раньше я встречался с начинающим предпринимателем в быстрорастущем сегменте, который мне признался: “Как только число моих клиентов возросло, и я нанял команду сотрудников, меня сразу же захлестнула лавина дел, каждое из которых кажется чертовски важным. Мне ни на что не хватает ни сил, ни времени. На чем должен быть мой фокус как руководителя?”. Казалось бы, спорт и бизнес — две разные области. Однако в определенном смысле и атлету, и предпринимателю я дал похожий совет.

В бразильском джиу-джитсу существует, наверное, тысячи технических приемов, с помощью которых можно заставить соперника сдаться под угрозой удушения, боли или перелома. Все это многообразие, с одной стороны, вдохновляет новичка, но, с другой стороны, вводит его в ступор. Кажется, что жизни не хватит, чтобы все постичь. Особенно с учетом того, что каждый год изобретаются новые техники и тактические приемы. Кроме того, даже если ваш ум все понял, телу требуется несколько месяцев отработки, чтобы необычное движение стало таким же родным, как езда на велосипеде. А ведь пока вы учитесь, на каждой тренировке оппоненты заставляют вас смиренно просить пощады вновь и вновь.

Мозг молодого атлета разрывает дилемма: как ему поступить — пытаться изучать все техники понемногу или же основательно сконцентрироваться на чем-то одном. К счастью, решение — просто, хоть об этом нигде не говорят. Необходимо изучать самые разные техники, но ровно в той степени, чтобы вы сумели их распознать и нейтрализовать, когда ваш противник попытается их применить против вас в схватке. Главное — вам не нужно тратить годы, чтобы мастерски овладеть всем этим обширным арсеналом. Иными словами, не требуется умение строить все возможные ловушки — достаточно их просто вовремя замечать и обходить стороной. Естественно, атлету имеет смысл уделять больше внимания изучению тех ловушек, в которые он попадает чаще всего. Вы скажете: “Ну хорошо, таким образом я сумею себя защитить. А за счет чего я буду побеждать противников?”.

Иными словами, не требуется умение строить все возможные ловушки — достаточно их просто вовремя замечать и обходить стороной.

Начинающему спортсмену нужно активно инвестировать в развитие так называемой tokui waza. Это японский термин из дзюдо, означающий любимая техника, по-нашему, коронка. Речь идет о технике, которая вам удается особенно легко и практически всегда приводит к успешному результату. Почему именно она пришлась вам по душе — не столь уж важно. Скорее всего, вы к ней предрасположены благодаря особой анатомии вашего тела или склонности ума. Или, возможно, вас когда-то восхитила красота этой техники в исполнении мастера. Главное, что в схватке, при прочих равных, вы постараетесь применить именно эту технику. На тренировках вам прямо-таки физически приятно отрабатывать ее снова и снова. Более того, любимая техника притягивает ваше внимание как магнит, вдохновляя изучать все возможные ее аспекты и нюансы.

Как понять, какая техника станет вашей tokui waza? Нужно очень чутко наблюдать за собой во время схваток. Рано или поздно вы заметите, что какая-то из техник вышла у вас как бы сама собой, чем сильно вас удивила и доставила радость. Все, теперь это зона инвестиций вашего внимания и усилий. Собирайте информацию об этой технике из любых источников, экспериментируйте с ней до и после тренировки. Очень скоро даже самые опытные борцы будут знать, что в определенных ситуациях с вами шутки плохи. Вы же продолжайте усердно поливать то, что растет само. Как правило, одна «коронная» техника тянет за собой вторую и третью. В итоге вырастает целый куст любимых техник, что позволяет начинающему атлету чаще побеждать на соревнованиях. Данный подход помог мне в 2018 и 2019 году завоевать две золотые медали на Чемпионатах Европы спустя всего три года после начала занятий бразильским джиу-джитсу.

Начинающему спортсмену нужно активно инвестировать в развитие так называемой tokui waza.

Молодому предпринимателю я ответил так: «Такие сложные системы как бизнес, в любой момент времени имеют малое число ограничений, так называемых узких мест или bottlenecks (англ. горлышко бутылки). Ограничение — это любой фактор, который сдерживает организацию от получения большего объема того, к чему она стремится, обычно прибыли. В системе всегда есть как минимум одно ограничение, которое контролирует выхлоп всей системы подобно тому, как открытые двери в кинозале лимитирует поток зрителей на сеанс. В этом смысле построение любого бизнеса — это последовательное расширение “узких мест”. Успешно избавляясь от одного, предприниматель сразу же переключается на следующее “бутылочное горлышко”, только его бутылка увеличивается в размерах. Руководителю критически необходимо знать, в каком именно месте его бизнес задыхается здесь и сейчас. Поскольку производительность всей системы определяется производительностью “узкого места”, то именно сюда нужно инвестировать прежде всего внимание и в итоге деньги. Направлять ресурсы в другие места — значит разбазаривать их без толку».

Построение любого бизнеса — это последовательное расширение “узких мест”.

Конечно, в быстрорастущем бизнесе очень много дел, все горит и кажется приоритетным. Однако основная задача руководителя, как у маяка в шторм, — упрямо освещать тьму, то есть напоминать всем в команде о текущем ограничении бизнеса. Как силы инерции воздействуют на раскручивающих карусель детей, так и “операционка” норовит оттеснить внимание топ-менеджеров из центра на периферию. Руководителю нужна известная дисциплина ума, чтобы подобно барону Мюнхгаузену, регулярно вытягивать за косичку из болота и себя, и свою лошадь.

Собственно, в этом и состоит одна из функций корпоративного управления. Крупные компании для этого создают советы директоров или консультативные советы, в которых независимые директора помогают CEO компании не забыть, что сейчас является для бизнеса приоритетом. Владельцам малого и среднего бизнеса труднее всего — в этом смысле они наиболее одиноки и лишены поддержки.

Впрочем, варианты решения здесь тоже есть. Во-первых, руководитель может развивать навык фокуса команды на главном за счет ритуала регулярных стратегических сессий. Во-вторых, предприниматель может искать независимых, заслуживших доверие, советников с нужной для бизнеса экспертизой, и постепенно подбирать участников в свой будущий консультативный совет. В-третьих, можно вступать в уже существующие объединения или создавать свою группу единомышленников-предпринимателей из неконкурентных индустрий, чтобы обмениваться опытом решения похожих проблем друг с другом.

Спорт, бизнес и вообще жизнь, очень похожи на подъем тяжелого груза с помощью рычага, где главное — это правильный выбор точки приложения сил. Прежде всего нужно заниматься расшивкой «узких мест», особенно тех, которые могут поставить борца или компанию на колени. Однако выживание позволяет сохранить лишь право на участие в игре. Победа же достигается за счет “коронных” приемов. В бизнесе это называют “конкурентным преимуществом”, но не всегда ясно объясняют как его создавать. По моему опыту, руководителю, как и атлету, нужно лишь очень внимательно наблюдать и анализировать свой бизнес, чтобы заметить и развить ту уникальную особенность, которая позволит ему уверенно побеждать в конкурентной борьбе.

In-between with Alexander Lyadov Podcast · #35: Александр Лядов - Коронный прием

Вам также могут понравиться статьи “Когда стратегия идеальна?”, “Совет Директоров в трех словах”, “Предприниматель и одиночество”, “Двукратный Чемпион Европы” и “Что лишает вашу компанию сил?” .

Идеальный Конечный Результат / May 18, 2020 by Alexander Lyadov

Примечание: впервые статья была опубликована в издании “НВ”.

И тогда я сказал предпринимателю: «А давай на минуту представим, что ты внезапно потерял свой бизнес. Причины произошедшего не важны — это лишь мысленный эксперимент. Плохая новость в том, что тебе ничего не удалось спасти — ни активов, ни клиентов, ни команды. Но есть и хорошая новость — ты никому ничего не должен. Более того, все бывшие сотрудники и партнеры относятся к тебе хорошо. Хотя ты гол как сокол, ты сохранил связи, знания и опыт о том, что в этой индустрии работает, а что нет. А, главное, у тебя теперь есть редкая возможность начать все с нуля. Скажи, чем твой новый бизнес отличался бы от теперешнего? В какой части ты бы изменил бизнес-процесс? Какой была бы новая оргструктура? Кого бы ты пригласил в команду? Каких клиентов поставил бы в приоритет? Как изменилась бы твоя роль? Пожалуйста, не спеши, удели этим вопросам какое-то время».

Мой собеседник глубоко задумался, механически обводя рисунок на листке перед собой. Я терпеливо ждал. Когда наконец предприниматель поднял глаза, в них светилось радостное удивление: «Знаешь, тогда я бы все сделал совсем иначе. Это была бы легковесная организация, с минимумом административных расходов, компактной командой из умных и проверенных ребят, концентрацией на клиентах X с продуктом Y, который объективно всегда был нашим „коньком“. Что касается новых идей, мы бы инвестировали только в одно перспективное направление Z и не лезли бы в другие проекты. Я бы глубже погрузился в процесс сложных продаж, ведь именно это мне всегда давало энергию и здорово получалось». Владелец бизнеса был воодушевлен открывшейся ему перспективой и одновременно смущен загадкой, почему в настоящем все не так. Оставшееся время сессии мы увлеченно обсуждали как именно он планирует свое новое видение воплощать.

Когда предприниматель поднял глаза, в них светилось радостное удивление: «Знаешь, тогда я бы все сделал совсем иначе.»

В Теории Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) подчеркивается исключительная важность одного из этапов процесса — формулировки идеального конечного результата (ИКР). Согласно ТРИЗ, любая насущная проблема может быть представлена как противоречие конфликтующих друг с другом интересов, требований или свойств. А ИКР — это некое желанное состояние системы, когда мучительное противоречие успешно снимается как по волшебству, вдруг исчезая само собой. Такой идеал очень практичен, поскольку служит ориентиром для изобретателя так же, как маяк для корабля, попавшего в шторм. Теперь любой вариант решения может быть оценен по степени приближения к идеалу, когда все цели достигаются без средств.

Такой идеал очень практичен, поскольку служит ориентиром для изобретателя так же, как маяк для корабля, попавшего в шторм.

Основатель психотерапевтического метода Фокусинг Юджин Джендлин иногда мог сказать клиенту, находящемуся в конфликте, что ему не обязательно выбирать между неприемлемыми альтернативами. Юджин говорил: “Попробуйте просто решить, что вам нужно все, что правильно, и ничего, что неправильно”. Это оказывалось ценным шагом в терапии, потому что плавило конфликтный блок и приносило клиенту физическое облегчение, открывая новые возможности. Юджин также разработал целую Философию Неявного («The Philosophy of the Implicit»), согласно которой любой живой организм буквально является процессом взаимодействия с окружающей средой. Поэтому мы без слов неявно «знаем», что мы делаем и что происходит. Обычно мы не замечаем своего знания, будучи заняты чем-то другим. Но если особым образом поискать его, это превербальное «знание» может сформироваться как своего рода «ощущение» проблемной ситуации в нашем теле, которое затем уже может быть выражено в конкретных словах.

Раздумья об идеальном будущем напоминают метод визуализации, который давно и успешно используют элитные спортсмены. Известно, что 26-кратный чемпион мира Майкл Фелпс в течение многих лет после пробуждения и перед сном «проигрывал» в голове свой идеальный заплыв, делая это очень медленно и детально — вплоть до ощущения капелек воды на лице. Майкл представлял каждое свое движение от стартовой позиции до триумфального финиша. Я вспомнил о визуализации в прошлом году, когда участвовал в Чемпионате Европы по бразильскому джиу-джитсу в Лиссабоне. Раз за разом я прокручивал в уме алгоритм действий и техник от выхода на татами до момента, когда противник сдается мне. Визуализация помогла мне снять избыток тревоги, направив энергию в конкретное действие, пусть даже только умозрительное. Итог — золотая медаль.

В этом свете некоторые ритуалы древних охотников приобретают иной смысл. Перед выходом в лес охотник многократно пронзал копьем наскальный рисунок оленя. Современному человеку такая «магия вуду» кажется наивностью первобытного ума, пытающегося обрести символический контроль над исходом охоты. Однако, возможно, наши предки знали кое-что, о чем их горделивые потомки умудрились забыть. Например, что внешний мир во многом есть отражение нашего представления о нем. Своим ритуальным танцем наш прародитель старался придать неопределенному будущему желанную форму, увеличивая вероятность реализации одного из множества вариантов.

Очевидно, что метателю копья нужна мишень, чтобы в нее попасть. Для построения маршрута требуется ввести координаты конечной точки в навигатор. Однако в обычной жизни мы склонны забывать про ценность раздумий об идеальной цели. Супруги нечасто обсуждают какого будущего они хотят для своей семьи. Спортсмены редко визуализируют процесс соревнований. Не все руководители описывают в деталях видение своей компании.

Любопытно, что хотя сегодня мы понимаем грех как отступление от праведной жизни, греческое слово hamartia происходит от корневого слова hamartanō, которое исторически было термином стрелков из лука и означало «промахнуться мимо цели». Идеал и грех неразрывно связаны друг с другом. Как избежать греха? Кажется, что можно попытаться отказаться от идеала. Но интуитивно мы знаем, что это утопия, инфантилизм и бегство от жизни. Единственный реальный путь — как можно внимательней изучить свой идеал, чтобы с каждым днем быстрее и увереннее к нему приближаться. Для этого у каждого из нас под рукой есть бесценный инструмент — это вопрос: «Какого будущего мы всей душой желаем?».

Вам также могут понравиться статьи “Что каждый лидер должен знать?”, “Где искать утерянные ключи?” и “Что лишает вашу компанию сил?”.

В чем смысл корпоративного управления? / May 6, 2020 by Alexander Lyadov

Ответ простым человеческим языком, который сильно бы мне помог много лет назад.

Примечание: впервые статья была опубликована в издании “НВ”.

Когда среди предпринимателей и топ-менеджеров заходит речь о корпоративном управлении (“corporate governance”), то часто можно наблюдать реакцию смущения, благоговения или же скепсиса. Первые попросту запутались в многообразии новых терминов, концепций и практик. Вторые догматически верят, что нашли решение всех проблем и ждут успеха в результате формального исполнения ритуалов новой религии. Третьи, наблюдая поведение остальных, презрительно высмеивают очередное модное увлечение, дающее неоднозначные результаты. На эту тему все чаще и больше произносится слов, публикуется статей и проводится выступлений. Однако редко кто старается объяснить функциональный смысл корпоративного управления так же доходчиво, как это делается в аннотациях к лекарствам или в инструкциях к бытовым инструментам.

Причина негативного или искаженного восприятия корпоративного управления частично в том, что сама предметная область пока еще не созрела и даже среди специалистов можно встретить различные определения базовых терминов. Философ Томас Кун разделял науки по степени развитости парадигмы. Он считал, что чем большего согласия достигло научное сообщество в отношении терминологического аппарата, концепций, техник и ценностей, тем с большей скоростью развивается данная наука. Так, договорившись в фундаментальных понятиях, люди фокусируются на решении все более сложных задач, вместо того, чтобы без конца спорить друг с другом. В этом смысле физика и математика находятся на одном конце спектра, а социология и психология — на другом. Парадигма корпоративного управления пока тоже недостаточно развита, хотя формально родилась несколько столетий назад.

Слово “Corporate” происходит от латинского “Corpus”, что означает тело человека, а слово «Governance» — от древнегреческого «Kubernaein», означающего искусство управления кораблем. Причем, шкипер, то есть капитан парусного корабля — это не просто красивая метафора. Современное корпоративное управление уходит корнями в шестнадцатый-семнадцатый век, когда молодая Голландская Республика в борьбе обрела независимость от Испанской Империи и стала первым буржуазным государством в Европе. За короткий срок Республика достигла настолько значительных успехов в торговле, науке и искусстве, что это период был назван Золотым Веком Нидерландов. Этому способствовали, с одной стороны, защита прав собственности и стабильная система налогообложения, а с другой — свобода в отношении веры, предпринимательства, обучения и гражданства. Экономика Республики росла бешеными темпами за счет морской торговли и богатств колониальных владений в Азии.

Суть корпоративного управления становится понятной на примере Голландской Ост-Индской компании (1602–1798), которая стала первой акционерной фирмой мире и была настолько могущественна, что сегодня бы стоила примерно 7,9 триллионов долларов. Владельцы компании предоставляли капитал и брали на себя финансовые риски, поскольку в те лихие времена только один корабль из трех возвращался домой. Впрочем, баснословная прибыль от торговли чаем, пряностями, опиумом и шелком вполне оправдывала такую неопределенность.

Return of the second Asia expedition of Jacob van Neck in 1599 by Cornelis Vroom

Капитан корабля нанимал команду и подрядчиков и фактически являлся CEO бизнес-проекта — авантюрной экспедиции за тридевять земель. В результате разделения владения и контроля, неизбежно возникал конфликт интересов, который экономисты называют “проблемой принципала — агента”. Хотя заявленная цель проекта была в том, чтобы сохранить и приумножить капитал акционеров, у каждого члена команды имелся и свой собственный эгоистичный интерес. Кроме того, неизбежно возникала асимметрия в информации, заставляя инвесторов нервничать, ведь контроль над проектом буквально уплывал из их рук.

Таким образом возникала естественная необходимость в независимых директорах, которых владельцы назначали, чтобы те приглядывали за проектом в их интересах. Как правило, в плавание отправляли сразу двух директоров — один контролировал действия капитана, а второй следил за чистотой помыслов первого, согласно принципу “четырех глаз” (англ. “two-man rule”). По сути, такая базовая структура управления (владельцы, директора и капитан) сохранилась до сих пор, потому что несмотря на все прорывные технологические инновации, природа человека существенно не изменилась, равно как и никуда не исчез конфликт между интересами заказчика и исполнителя.

Сегодня роль капитана в компании выполняет наемный CEO с командой (“Management”). Над ним есть Совет Директоров (“Board”), у которого есть, как минимум, функция контроля. Выше располагается Общее Собрание Акционеров, высший орган в акционерном обществе, состоящий из владельцев корпоративных прав (“Shareholders”). Это, так называемый, “треугольник корпоративного управления”, характерный для англо-американской модели корпоративного управления (японскую и германскую модели я здесь не рассматриваю, чтобы не усложнять). Общее собрание Акционеров назначает участников в Совет Директоров. Совет Директоров назначает и увольняет CEO. Все просто и логично. Здесь уместно емкое определение от архитектора реформы корпоративного управления сэра Адриана Кэдбери (Adrian Cadbury): “Корпоративное управление — это система, с помощью которой компанию можно контролировать и направлять”.

“Корпоративное управление — это система, с помощью которой компанию можно контролировать и направлять.” — сэр Адриан Кэдбери

Это был взгляд на функцию корпоративное управления как бы сверху вниз — от инвесторов к капитану. Часто этим взглядом и ограничиваются. Но есть и другая полезная перспектива — снизу вверх. Представьте, что вы — основатель нового бизнеса. Первые годы, пока ваша компания ищет и полирует свою бизнес-модель, все решения вам приходится принимать в одиночестве. Кого-то такая свобода может вдохновить, но зрелый предприниматель знает насколько мучительна ее обратная сторона с ответственностью за ошибочные решения. Лидеру приходится до всего доходить своим умом, постоянно находясь в жестком стрессе от того, что уровень сложности проблем превышает уровень его компетенций. Кажется, никто не может основателю помочь — жена и друзья не понимают тонкостей бизнеса, сотрудники не мыслят настолько широко, а к экспертам со стороны, страшно и, кажется, дорого обращаться.

Если бизнес выжил и встал на ноги, то, вероятно, либо число допущенных ошибок оказалось невелико, рынок все прощал или же конкуренты ошибались намного чаще. Рано или поздно, однако, наступает момент, когда основатель компании встречает аномальные события, грозящие разрушить весь его бизнес. В замечательной статье, ставшей классикой, Нейл Черчиль (Neil C. Churchill) выделяет пять стадий развития малого бизнеса, что означает неизбежную встречу с кризисами — лидерства, автономии, контроля, бюрократии и т.д. И хотя, решения для них уже известны — рост через креативность, направление, делегирование, координацию и сотрудничество, воплощение этих идей в реальности — отнюдь не тривиальное упражнение. Кроме того, кризисы происходят и по другим причинам — приход на рынок глобального конкурента, устаревание текущей бизнес-модели, изменение законодательства, “перегорание” основателя, конфликт между акционерами и так далее. А результате таких событий, основатель, а за ним и вся компания, на какое-то время погружаются в хаос.

Source: The Five Stages of Small Business Growth by Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis, HBR

В подобные моменты руководитель бизнеса вынужден признать, что его собственного опыта и интеллектуальной мощи в конкретной области не хватает и необходимо искать поддержки извне. Так естественным образом, предприниматель находит эксперта в актуальной для себя области — например, в привлечении частных инвестиций, маркетинге или же запуске бизнеса на рынках Азии. Методом проб и ошибок руководитель отбирает того советника, кому он может доверять — и как специалисту, и как человеку. Покуда сотрудничество приносит ощутимую пользу для бизнеса, оно продолжается, если оно исчерпало себя — предприниматель его прерывает.

Методом проб и ошибок руководитель отбирает того советника, кому он может доверять — и как специалисту, и как человеку.

Со временем у руководителя возникает круг надежных внешних советников в разных областях, с каждым из которых он успешно взаимодействует индивидуально. Однажды руководитель решает собрать этих специалистов вместе, например, чтобы обсудить свою особенно запутанную проблему. Выслушав одновременно мнения разных советников, предприниматель существенно улучшает свое понимание кризисной ситуации и варианты выхода из нее. Это напоминает эхолокацию летучей мыши, которая ориентируется в полной темноте с помощью ультразвука, отраженного от других объектов. Убедившись на личном опыте в пользе такого обсуждения, следующий логичный шаг для руководителя — назвать такое собрание Консультативным Советом и проводить либо регулярно, либо по мере появления достойных проблем. Вот так, естественным образом, на наших глазах рождается Консультативный Совет (“Advisory Board”) — следующий этап эволюции корпоративного управления.

Подобный формат может сохраняться годами и давать пользу основателю бизнеса, выполняющему функцию CEO. Как и раньше, все решения принимает только он, однако их качество повышается за счет аутсорсинга опыта, знаний и “процессных мощностей” других людей. Однажды руководитель приходит к выводу, что полностью доверяет мнению участников Консультативного Совета и хочет усилить их вовлеченность в свой бизнес. Возможно, также пришло время нанять внешнего профессионала на роль CEO, поскольку владелец бизнеса хочет отойти от операционной работы, сфокусировашись на формировании видения и стратегии. Логичным следующим шагом эволюции становится превращение Консультативного Совета в полноценный Совет Директоров, куда войдут доверенные советники в качестве независимых директоров (“non-executive” или “independent directors”) и возможно кто-то из топ-менеджеров (“insider” или “executive director”), например CFO.

Разница в том, что теперь основатель бизнеса перестает принимать все ключевые решения единолично и передает часть полномочий Совету Директоров как коллегиальному органу, в котором он, например, занимает роль Председателя. Теперь каждый из директоров не только рекомендует то или иное решение, как он это делал раньше, но и несет ответственность за свои ошибки. В результате, качество решений выходит на новую высоту, что означает больше прибыли и выше капитализацию бизнеса для владельца. Важно, что трансформация высшего органа власти от единоличного к коллегиальному происходит постепенно и органично, что позволяет основателю сохраняет контроль над бизнесом на всех этапах. Делясь властью с другими, взамен он приобретает нечто большее — “расшивку” самого ограниченного ресурса в компании — себя.

Итак, мы видим, что бизнес получил ту же трехуровневую структуру корпоративного управления (CEO, Board, Shareholders), которая, однако, выросла снизу вверх. Важно отметить, что главным драйвером процесса “снизу вверх” является повышение качества решений лидера, в отличие от процесса “сверху-вниз”, где драйвером процесса был контроль. Суммируя, смысл корпоративного управления в том, чтобы: 1) направлять компанию, 2) контролировать, и 3) повышать качество ключевых решений.

Смысл корпоративного управления в том, чтобы: 1) направлять компанию, 2) контролировать, и 3) повышать качество ключевых решений.

Если предприниматель не разобрался в истоках, функциях и эволюции корпоративного управления, то возможно полярное отношение на этот счет. В первом случае, страх потерять контроль над бизнесом заставляет собственника избегать любых практик корпоративного управления, и тем самым ограничивать качество своих стратегических решений. Тогда, в лучшем случае замедляются темпы роста бизнеса, ослабляется конкурентное преимущество, теряется доля рынка, уходят одаренные сотрудники и закрываются “окна новых возможностей”. Про худший вариант нечего и говорить.

Во втором случае, корпоративное управление воспринимается как дань моде “как у других”, или даже религиозное откровение, которое в своей компании обязательно нужно ритуально внедрить. Собственник создает Совет Директоров, но делает это формально, словно пытаясь натянуть на себя выбранный наугад костюм. В результате получается мертворожденный Совет, который не выполняет ни одной из своих функций. Ошибки в оценке экспертности и взаимодополняемости участников, отсутствие независимых директоров, нечеткое распределение полномочий, бессмысленная бюрократия, принятие решений вне собрания — эти и множество других причин делают эту инициативу профанацией. Подобные примеры порождают цинизм и скепсис у всех наблюдателей в отношении корпоративного управления в целом и дискредитируют этот крайне полезный инструмент.

За последние 25 лет я был в разных ролях — наемного сотрудника, CEO бизнеса, инвестора, участника Совета Директоров и Консультативного Совета в различных компаниях. Мне повезло наблюдать работу талантливых предпринимателей и учиться у опытных преподавателей в Чикагской и Гарвардской бизнес-школах, а также в Украинской Академии Корпоративного Управления (UCGA). Свое понимание корпоративного управления мне пришлось собирать постепенно, как картину из множества пазлов, хаотично разбросанных на полу. Я бы очень хотел, чтобы кто-то человеческим языком рассказал мне как все это работает лет десять, а еще лучше двадцать лет назад. Надеюсь, эта статья поможет кому-то из читателей сэкономить время и оградить от ошибок, используя корпоративное управление так, чтобы это имело пользу и смысл.

Вам также могут понравиться статьи “Совет Директоров в трех словах”, “Совет да любовь. Часть I” и “Что лишает вашу компанию сил?”. Полный список статей находится здесь.

Продолжение блога на платформе Medium / March 10, 2020 by Alexander Lyadov

Для удобства публикации и чтения, с февраля 2018 года я публикую все свои статьи на платформе Medium. Сегодня там можно найти порядка 200 моих статей. Тема у них одна - искусство жить между Хаосом и Порядком, но я ее изучаю с самых неожиданных сторон.

Поставить вопрос под вопрос / July 20, 2018 by Alexander Lyadov

Всем известно, что глаз не может увидеть сам себя. Нужно как минимум отражение в зеркале или хотя бы в луже. Так и со мной — чаще всего проблему в бизнесе другого человека я могу достаточно быстро определить, по крайней мере после некоторых совместных усилий. Но свои проблемы мне, похоже, никогда самостоятельно не понять. Любые средства и методы самоанализа дают лишь какие-то поверхностные результаты.

Идеальная система / July 20, 2018 by Alexander Lyadov

Когда изучаешь радикально новый подход, то часто одновременно испытываешь две эмоции — восторга и разочарования. Первая — от предвкушения просторов внедрения новых знаний в своем бизнесе, спорте или повседневной жизни. Вторая — от неловких попыток собственно эти новые методы применить.

14 unobvious benefits of Brazilian jiu-jitsu / July 11, 2018 by Alexander Lyadov

Imagine you are 43 years old. And you start training martial art. Practicing 3–5 times a week. Building a collection of traumas. Earning a blue belt. Participating in local and international competitions. Why would you do all that? What Brazilian jiu-jitsu (BJJ) can give so precious that you would exchange cozy couch for a sweaty, uncomfortable, often painful and always intense wrestling on tatami with other people of various ages and skills. Well, there are some obvious benefits and there are some quite surprising:

Призрак счастья / July 6, 2018 by Alexander Lyadov

Наверное нет идеи более популярной в ожиданиях и реже всего встречаемой в реальности, чем счастье. Ни одно застолье не обходиться без пожелания имениннику или всем собравшимся этого дара небес. Старики желают молодым, родители — детям, политические лидеры — народам. Однако если мы оглянемся вокруг, внимательно понаблюдаем за друзьями и родственниками, да и просто случайными людьми, то станет ясно — счастья практически нигде нет.