Камешек хаоса / November 16, 2020 by Alexander Lyadov

У вас бывало, чтобы компьютер слегка притормаживал, из-за чего набираемый вами текст появлялся с задержкой на какой-то миг? Такая "мелочь" чрезвычайно раздражает, поскольку естественный бег мыслей спотыкается о камешек хаоса. Теперь часть вашего сознания вынуждена отслеживать, насколько то, что было в голове отличается от того, что фиксируется на экране. Творчество, как сон или секс, не терпит отвлечений и требует стопроцентного погружения в процесс.

И, напротив, в борцовской схватке нет большего удовольствия, чем наблюдать, как ваш оппонент отчаянно пытается успеть за вашими атаками, когда вы полностью контролируете ход событий и опережаете его на шаг. Поэтому опытный борец специально старается связать-спутать действия противника, замедлить его, а, в идеале, навязать ему свой темп и направление игры. Даже одно-два мгновения опережения оказываются достаточно, чтобы побеждать системно, а не благодаря удаче.

Даже одно-два мгновения опережения оказываются достаточно, чтобы побеждать системно, а не благодаря удаче.

Эти примеры иллюстрируют, что нельзя недооценивать роль микро-задержек в петле обратной связи. Накапливаясь, они могут приводить к катастрофе или триумфу, в зависимости от того, с какой (пассивной или активной) вы стороны.

К сожалению, в обычной жизни мы регулярно оперируем в вязкой, как кисель, среде, когда наши действия дают ощутимый результат, лишь спустя долгое время. Хуже того, часто сохраняется неясность, что именно вызвало то, что произошло. Предприниматели это отлично знают. Хоть это и трудно, но, в отличие от остальных, они умеют наощупь ловить рыбу в этой мутной воде.

Из-за разрастания и обострения проблем, роскошь бездействия мы себе позволить не можем. Но и бросаться с криком в кромешную тьму — тоже не вариант. Как быть?

Во-первых, необходимо учиться сознательно "замедлять" любую ситуацию, насколько бы срочной и опасной она не была. Связав атаку (реального или абстрактного) противника и поставив на паузу свою реактивность, вы получаете шанс глотнуть свежего воздуха, найти корень проблемы и увидеть альтернативы решений.

Во-первых, необходимо учиться сознательно "замедлять" любую ситуацию, насколько бы срочной и опасной она не была.

Во-вторых, нужно неистово сокращать время получения обратной связи. Чтобы получить ответ, необходимо, по крайней мере, задавать вопросы. К счастью, в большинстве случаев, рефлексия не требует инвестиций значительных средств, а лишь фокуса внимания, определенного навыка и дисциплины (подробнее здесь).

Во-вторых, нужно неистово сокращать время получения обратной связи.

В-третьих, полезно культивировать активную позицию. Позиция жертвы людей и обстоятельств ведет в тупик, хотя по ходу может и дарить страдальцу ряд вторичных выгод. Уходя в глухую защиту, рано или поздно вы все равно проиграете, когда накопятся вышеописанные запаздывания. Напротив, выбор позиции атакующего откроет ранее недоступные вам возможности.

Это своего рода творческий разворот, напоминающий технику "парадоксального намерения", когда человеку, страдающему от фобии, нужно искренне, всей душой, хотя бы на мгновение, захотеть того, чего он боится больше всего на свете. Как сказал Энтони Хопкинс в моем любимом фильме "На грани", когда их c Алеком Болдуином загнал в угол медведь-людоед: "Сегодня я убью ублюдка" ("Today, I'ma gonna kill the motherfucka").

Кстати, если вы не видели этот замечательный фильм, я вам сильно завидую. Желаю увлекательного просмотра и глубоких размышлений!

Такие письма получают каждый день подписчики моей имейл рассылки. Если вам это интересно, то вы можете подписаться на имейл рассылку или Телеграм-канал Lyadov Daily.

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Если вы попали в новую, нестандартную ситуацию, то вам наверняка пригодится мой бесплатный “Чек-лист предпринимателя: 12 шагов в тупике”.

Как узнать, что вы на правильном пути? / November 15, 2020 by Alexander Lyadov

Американский нейробиолог и профессор Медицинской школы Стэнфордского университета Andrew D. Huberman сказал: "Дофамин выделяется каждый раз, когда животное или человек думают, что они на правильном пути" [1].

"Дофамин выделяется каждый раз, когда животное или человек думают, что они на правильном пути."

Дофамин — это гормон и нейромедиатор, который является одним из химических факторов внутреннего подкрепления (ФВП) и служит важной частью "системы вознаграждения" мозга, поскольку вызывает чувство удовольствия (или удовлетворения), чем влияет на процессы мотивации и обучения [2].

Когда охотничья собака идет по следу добычи, она возбуждена и ликует. Ребенок, строящий из подручных средств халабуду, не делает это усилием воли в обмен на приз, когда будет завершен его проект. Мотивация предпринимателя не определяется только лишь кэшаутом от продажи бизнеса, который маячит где-то далеко впереди. Кроме восторга от окончательной победы, можно получать радость от приближения к ней.

Кроме восторга от окончательной победы, можно получать радость от приближения к ней.

Обывателям непонятно спокойствие основателя, готового строить свой бизнес как 5, так и 15 лет. Они удивляются: "Неужели нет огорчения, что процесс может занять гораздо дольше, чем предполагалось?". Предприниматель мог бы ответил:"А какая разница? Я ведь точно знаю, что делаю максимум того, что могу. А значит неуклонно продвигаюсь к своей цели. И уже неважно — благодаря чему-то или вопреки всему. Каждый мой день, каждое действие, каждый миг наполнен смыслом. Я получаю награду здесь и сейчас. Требовать большего — это гневить судьбу".

Я получаю награду здесь и сейчас.

Секрет в том, что смысл — штука индивидуальная, которую нельзя навязать извне. Редко кому повезет на него наткнуться. Чаще смысл нужно найти или создать. Плохая новость в том, что никто не учит человека навыкам поиска личного смысла. Хорошая новость — никогда не поздно процесс самообучения начать.

Бронза или золото — что дороже? / November 14, 2020 by Alexander Lyadov

На стене перед моими глазами висят семь медалей. Слева направо их размер ощутимо растет. Первые две — "бронзовые" медали за третье место на внутреннем соревновании нашего клуба и чемпионате Киева в 2015-2016 годах. Последние две — "золото" за победу в двух Чемпионатах Европы по бразильскому джиу-джитсу в 2018 и 2019 году.

И хотя мне приятно бросать взгляд на "золото" справа, истинный смысл этого символического ряда в другом. Соревнование в клубе было моим первым подобным испытанием со времен детства. Уровень моей тревоги был запредельным и я плохо помню как боролся, когда выиграл и проиграл. Ценностью оказался сам факт добровольного шага навстречу страху и дискомфорту физической схватки.

Ценностью оказался сам факт добровольного шага навстречу страху и дискомфорту физической схватки.

На следующем чемпионате Киева я был очень близок к победе, но обидно "отдал руку на болевой", потеряв фокус за 20 сек до конца решающего боя. На стене также отсутствует медаль 2016 года, когда я отдал "бронзу" улыбчивому чернокожему французу на Чемпионате Европы. Теперь я, как охотник в лесу, уже ощутил "вкус крови", но мой голод остался неудовлетворен. По разным причинам добыча всякий раз в последний миг от меня ускользала.

"Бронза" стала катализатором важных размышлений, заставляя иначе расставить приоритет, отделив важное от второстепенного. Теперь, выходя на татами, мое тело "помнило" болезненные уроки о необходимости:

осознавать, что происходит здесь и сейчас (урок №1),
сохранять предельный фокус до последней секунды (урок №2),
выходя на татами, стремиться побеждать, а не просто принимать участие (урок №3), и много других уроков.

Стена перед глазами иллюстрирует парадокс — бронза покупает золото. Без поражения нет победы. Средневековые гностики оставили изречение: "In sterquiliniis invenitur", что значит: "В грязи вы найдете всё". Я вижу не медали, но алхимический процесс трансформации личности, когда Нечто значимое возникает из ненужного Ничто. Ошибки и поражения легче принимать, если считать их заготовками, сырьем, исходным материалом для изготовления чего-то совсем иного. Тогда каждый опыт приобретает ценность.

Бронза покупает золото. Без поражения нет победы.

Парадокс обратной связи / November 13, 2020 by Alexander Lyadov

Друг сделал мне ценное замечание в отношении опубликованного текста. Я тут же признал ошибку и внес исправление, чувствуя искреннюю благодарность за его заботу. Друг признался: "Вряд ли я решился бы еще кому-то сказать. Знаю, ты воспримешь спокойно".

"Вряд ли я решился бы еще кому-то сказать. Знаю, ты воспримешь спокойно".

Днем раньше, незнакомый читатель покритиковал usability моего сайта — мол, неочевидно, как подписаться на имейл рассылку. Первой моей реакцией было раздражение: "Да, ладно! Никто не жаловался до вас". Но потом я задумался. Что-то и меня в навигации давно смущало. В итоге я упростил структуру сайта и сделал так, что пропустить рассылку больше нельзя — теперь она на главной странице. Тот же читатель написал в ответ: "Вот сейчас абсолютно понятно!) Спасибо)".

К сожалению, далеко не всегда я с такой готовностью реагирую на критику. Иногда мне требовались недели, месяцы, а то и годы, чтобы признать свою неправоту в каком-то вопросе. Все это очень любопытно. Чтобы улучшать свой продукт (и себя), обратная связь от других людей жизненно необходима. Но услышать, а тем более принять негативный фидбек сложно, ведь тем самым я признаю свою неидеальность и ущербность, а значит становлюсь потенциально более уязвим.

Иногда мне требовались недели, месяцы, а то и годы, чтобы признать свою неправоту в каком-то вопросе.

Проблема обостряется в наше время, когда благодаря технологиям, можно внезапно получить тысячи негативных откликов, к чему психика эволюционно совсем не готова. Каких-то 30, а тем более 300 лет назад, критика тысяч людей означала исключение из сообщества, что было смертельно опасным. Неудивительно, что резкое увеличение депрессии среди подростков "совпало" с ростом популярности социальных сетей. Сегодня огромное число людей с недостатком эмпатии, но избытком времени, получило доступ в один клик к вашему мозгу.

Парадокс в том, что люди, чье мнение вас вообще не должно интересовать, охотно высказывают его, причем в самой грубой форме. В то время, как люди, чьи замечания будут вам чрезвычайно ценны, десять раз подумают прежде, чем поделиться с вами мнением, что может потенциально вас ранить.

Дилемма в том, что обратная связь и нужна (ибо улучшает нас), и не нужна (ибо нас убивает). Как быть? Имеет смысл не избегать, но добровольно идти навстречу своему страху. Это значит, лучше активно и жадно искать обратную связь, но не у всех подряд, а лишь у тех, чьим мнением вы дорожите.

Дилемма в том, что обратная связь и нужна (ибо улучшает нас), и не нужна (ибо нас убивает).

Паралельно, нужно методично укреплять свою способность трансформировать любой яд в лекарство. Есть масса примеров, когда самый ужасный опыт человек сумел обратить себе на пользу и в итоге даже чувствовал благодарность судьбе. Интересно, что чем больше вы преуспеете в этом отношении, тем с большей вероятностью получите обратную связь от ценных вам людей. Ведь теперь они уверены, что вам по силам вынести горькую правду. Более того, она лишь делает вас сильней.

Нужно методично укреплять свою способность трансформировать любой яд в лекарство.

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Если вы планируете создать новую компанию или у вас возникли трения с бизнес партнером, то вам наверняка пригодится мой бесплатный курс: “Механизм удачного партнерства”.

Знать свое место / November 12, 2020 by Alexander Lyadov

Недавно меня несколько раз спросили: "Как мы с тобой можем посотрудничать?". В каждом из этих случаев наши услуги не конкурируют, а потенциально дополняют друг друга. Я большой поклонник построения экосистемы симбиотических отношений. Но очевидно, что одного желания кооперироваться мало. Нужно понимать, когда стоит привлекать одного специалиста, а когда подойдет кто-то другой. Каждый инструмент имеет свою область идеального применения. Было бы странно микроскопом забивать гвоздь или с помощью очков изучать тайную жизнь бактерий.

Было бы странно микроскопом забивать гвоздь или с помощью очков изучать тайную жизнь бактерий.

Бизнес-терапевт точно не нужен, когда проблема более-менее понятна и может быть решена профессиональным экспертом в конкретной дисциплине. В таких случаях я сам рекомендую клиенту обратится к специалисту, чей профессионализм знаю и уважаю — финансисту, налоговику, корпоративному юристу, хедхантеру, маркетологу, фандрейзеру, медиатору, коучу или психотерапевту. Такого рода навигация сама по себе ценна, особенно если предприниматель ранее не работал с топовыми профессионалами из этого домена и не знает, как сделать это взаимодействие плодотворным.

Бизнес-терапевт точно не нужен, когда проблема более-менее понятна и может быть решена профессиональным экспертом в конкретной дисциплине.

Другое дело, когда ситуация запутана, сложна и нестандартна, и кто бы за нее не брался в прошлом — удовлетворительного результата нет. Негативные симптомы налицо, но в чем именно суть проблемы остается загадкой. Вот здесь пригодятся услуги бизнес-терапии и, несмотря на их высокую стоимость, клиент сможет получить многократный возврат на свои инвестиции (ROI).

Моя особенность в том, что я предлагаю междисциплинарный взгляд на проблему. Мой авторский метод Аналитически-ориентированной бизнес-терапии возник в результате синтеза целого ряда дисциплин, а также 25-летнего опыта работы в самых разных индустриях на позициях наемного менеджера, CEO, со-основателя бизнеса, инвестиционного управляющего и члена совета директоров (подробнее здесь).

Моя особенность в том, что я предлагаю междисциплинарный взгляд на проблему.

Часто ко мне обращаются основатели бизнеса, когда привычными методами задача не решается, а риски высоки, поскольку многое стоит на кону и нет времени. Например, трудные переговоры с инвесторами, перегорание собственника, споры между акционерами, хронические конфликты в команде топ-менеджеров, сложности с выходом на новый рынок, необходимость кардинального пересмотра бизнес-модели и т.д.

В таких случаях предприниматель оказывается дизориентирован новой для него (нее) ситуацией и пребывает в замешательстве, а иногда даже тупике. Это значит, что вслед за руководителем в оцепенение погружается и вся компания. Ключевые решения избегаются или принимаются с задержкой, окно возможностей захлопывается, показатели эффективности снижаются и/или напряжение в коллективе растет. Бизнес движется, но словно во сне — медленнее, чем мог бы, не так предсказуемо и слишком инертно.

Сложность запроса требует моего прямого общения с собственником. Ни один партнер-посредник, несмотря на его добрые намерения и опыт, не может знать миллиард нюансов проблемы, как тот, кому она принадлежит. Часто клиент приходит и говорит, что хочет X, а после нашего общения соглашается, что нужен Y. Именно поэтому я должен слушать собственника, глядя ему/ей в глаза и задавая специфические вопросы, которые вытягивают корень проблемы на поверхность.

Часто клиент приходит и говорит, что хочет X, а после нашего общения соглашается, что нужен Y.

Недавно я провел среди своих клиентов мини-опрос для уточнения, в чем именно для них оказалась ценность бизнес-терапии. Их выбор: "Бизнес-терапевт помогает IT предпринимателям быстрее принимать трудные решения", а также "...помогает быстрее решать дилеммы на стыке бизнеса и личности".

Можно сказать, что я действую как катализатор химической реакции, который снижает энергию активации (необходимую для запуска трансформации), резко повышает скорость химической реакции и избирательно направляет ее по оптимальному пути (подробнее здесь).

Управление энергией. Шаг #4 / November 11, 2020 by Alexander Lyadov

В прошлых статьях (1, 2, 3) я упоминал, что в управлении энергией важна последовательность шагов. Первым делом стоит сократить разбазаривание сил на зряшные и, тем более, вредоносные активности, людей и привычки. Далее начать рачительнее инвестировать остаточный ресурс, выбирая проекты с большим смыслом и высасывая весь сок из каждой "мозговой кости". Следующий шаг — открыть внутренние энергетические закрома за счет увеличения доли того, к чему вы естественно склонны в том, чем вы уже занимаетесь.

Однако реваншизм наших пагубных привычек неизбежен. Словно гравитация, они будут упрямо тянуть нас с поверхности на дно. Ведь мы неспроста такие, какие мы есть. Всякий нейронный путь в нашей голове был проложен травмой, воспитанием, опытом или подарен пращурами по наследству. Известно, что заблудившиеся в лесу люди будут по большому кругу проходить тот же путь, поскольку один шаг человека всегда короче другого.

Однако реваншизм наших пагубных привычек неизбежен. Словно гравитация, они будут упрямо тянуть нас с поверхности на дно.

Когда нечто норовит сбить вас с пути, необходимы четкие ориентиры, которые помогут заякориться. Ветеран войны в Ираке, лейтенант морской пехоты со множеством наград, Jocko Willink дает простой совет как действовать в ситуации хаоса: "Prioritize and execute", то есть "Расставьте приоритеты и выполняйте". Все не может быть одинаково важным. Чем-то можно пожертвовать, а без чего-то попросту жизни нет.

Все не может быть одинаково важным. Чем-то можно пожертвовать, а без чего-то попросту жизни нет.

Вы можете, например, сказать себе: "Сейчас мои приоритеты — бизнес, семья, спорт и здоровье". Или воспитание ребенка, изучение языка и адаптация к новой культуре. Или написание книги, поиск родственников и общественные проекты. Суть в том, что выбор для каждого из нас индивидуален. Более того, он может меняться со временем или от обстоятельств. Общим является сама необходимость осознанно сделать этот выбор. В противном случае ваше подсознание охотно возьмет в руки власть и распорядится вашей энергией по своему капризу.

Подобно мишени для лучника, ясный приоритет в любой момент подсказывает, куда направлять энергию, когда вы промахнулись, а когда точно попали в цель.

Что самое главное при найме? (часть 7) / November 10, 2020 by Alexander Lyadov

Переговоры с потенциальным сотрудником о финансовых условиях не всегда вызывает у собственника энтузиазм. Часто этот вопрос воспринимается в духе "проиграл-выиграл". В голове возникает дилемма: "Либо меня развели, либо я "отжал". Но в серии долгих игр обиженный всегда найдет способ отомстить обидчику. Поэтому опытный наниматель благоразумно старается защитить от проигрыша одновременно обе стороны.

Центральная проблема данного этапа — это обсуждение условий сотрудничества транзакционно, т.е. в отрыве от глобального видения и целей бизнеса. Базарного торговца будущее не волнует, его задача — выжать из сделки максимум выгоды здесь и сейчас. Более уместен подход Private Equity инвестора, цель которого — системно увеличить капитализацию бизнеса за ближайшие 5-10 лет. Больше всего инвестор опасается, что "окно возможностей" захлопнется и будет упущен уникальный для роста бизнеса момент.

Центральная проблема данного этапа — это обсуждение условий сотрудничества транзакционно, т.е. в отрыве от глобального видения и целей бизнеса.

Поскольку инвестор имеет избыток капитала и нехватку личного ресурса, его приоритет — это наличие сильной команды в компании из его инвестиционного портфеля. И здесь система мотивации CEO и топ-менеджеров становится краеугольным камнем. Ведь у инвестора не так уж много инструментов для управления и контроля команды в непрозрачной и непредсказуемой среде. Другое дело, когда у всех участников единое мнение в отношении желанного будущего результата и каждый предвкушает свою долю от растущего пирога. Тогда сложная проблема управления наемными менеджерами упрощается, становясь посильной задачей мониторинга отклонений и координации усилий.

Другое дело, когда у всех участников единое мнение в отношении желанного будущего результата и каждый предвкушает свою долю от растущего пирога.

Существует много параметров, которые можно тонко настраивать, чтобы продукт переговоров удовлетворил обе стороны: соотношение фиксированной и переменной части, индикаторы (прирост продаж, маржинальная или чистая прибыль, ROI, знаковое событие и т.д.), форма вознаграждения (деньги, опционы, акции), частота (квартально, ежегодно, сделки M&A), размер коэффициентов (статичный или динамичный), гарантии, страховки и еще много чего еще.

Мой 25-летний опыт в бизнесе убедил, что создание эффективной системы мотивации — это скорее искусство, чем наука. Конечно, есть ряд принципов, шаблонов и формул, но в итоге, особенно в отношении топ-менеджеров, это — творческий акт, своего рода констелляция редкой рыночной возможности, амбициозности собственника, ресурса компании и индивидуального потенциала кандидата.

Создание эффективной системы мотивации — это скорее искусство, чем наука.

Главное, чтобы достигнутое концептуальное соглашение между двумя сторонами ясно отражало тот факт, что в ближайшие несколько лет им точно по пути.

P.S. Предыдущую статью можно прочитать здесь.

Что самое главное при найме? (часть 6) / November 9, 2020 by Alexander Lyadov

Допустим, что вы уже определились, ради чего бизнесу нужен ключевой сотрудник. Также вы предприняли системные усилия, чтобы идеальный кандидат сам нашел вас. На собеседовании вы чувствуете доверие и симпатию друг к другу. Когда вы рассказываете о задачах конкретной позиции и их связи с целями бизнеса, то замечаете огонь интереса в его/ее глазах. Что дальше?

Это прозвучит странно, но первым делом нужно постараться кандидата от сотрудничества отговорить. Имеет смысл откровенно и ярко описать трудности, с которыми он (она) наверняка столкнется в вашей организации и данной работе, какие негативные эмоции новичку придется испытать и от чего. Смысл не в запугивании, а усилении соотношения Реальное/Воображаемое в его голове. Почему бы ему не устроиться к вашему конкуренту? Может лучше остаться на текущем рабочем месте? Или же заняться вообще чем-то другим? Если после трезвого обсуждения альтернатив, кандидат упрямо настаивает, что хочет именно у вас работать, это добрый знак.

Это прозвучит странно, но первым делом нужно постараться кандидата от сотрудничества отговорить.

Центральная проблема этого этапа — "misfit", то есть несовпадение смыслов, целей, задач, способов достижения, ценностей, мировозрений и культур двух сторон. Ведь ключевой сотрудник — не просто "подчиненный", по сути — это ваш младший партнер. Чем более вы уверены, что сотрудник на своем месте, тем охотнее будете делегировать, изящнее контролировать, а значит высвобождать ваш ограниченный ресурс. Тут, как в уличной драке, нужна железная уверенность, что товарищ вдруг не исчезнет за вашей спиной.

Мало знать, как кандидат может помочь вам достинуть ваших целей. Нужно понять, как ваша организация поможет кандидату быстрее реализовать его (ее) потенциал. Чем больше предполагаемые задачи и дизайн работы соответствуют внутреннему запросу человека, тем меньше будет в процессе фрикций (недопонимания, сопротивления, ошибок, конфликтов) и обильнее собранный урожай.

Мало знать, как кандидат может помочь вам достинуть ваших целей. Нужно понять, как ваша организация поможет кандидату быстрее реализовать его (ее) потенциал.

Только советские вожаки в своей гордыне пытались разворачивать вспять реки и насильно менять естественную природу людей. В отличие от СССР, у предпринимателя чрезвычайно лимитированные ресурсы. Поэтому бизнес-лидер всегда ищет Рычаг (Leverage), с помощью которого крохотное усилие даст колоссальный результат. Так орел не машет зазря крыльями, а ищет теплые потоки воздуха, с которыми ему будет по пути.

Бизнес-лидер всегда ищет Рычаг (Leverage), с помощью которого крохотное усилие даст колоссальный результат.

Если данный этап пройден успешно, то есть в наличии:

1) трезвая оценка реальности (возможностей и трудностей);

2) подтверждение кандидатом желания работать именно здесь;

3) концептуальное согласие сторон в отношении целей данной позиции, индикаторов их достижения и понимание того, как личный успех сотрудника приближает успех компании, то есть ваш.

P.S. Предыдущую статью можно прочитать здесь.

Что самое главное при найме? (часть 5) / November 8, 2020 by Alexander Lyadov

Когда вы, как предприниматель, решили, кого именно нужно нанимать, обычно возникает вопрос "Где идеального сотрудника найти?". Это неправильный вопрос, который ведет к бессмысленной трате ресурсов.

Правильный вопрос — это: "Где идеальный сотрудник может найти вас?". Нуждаясь в пыльце, цветок не гоняется за пчелой по полю. Он просто ждет, пока в поисках нектара, пчелы его найдут и произведут перекрестное опыление. Конечно, предполагается, что в вашей компании есть "нектар" — то есть именно то, что сотруднику нужно.

Правильный вопрос — это: "Где идеальный сотрудник может найти вас?".

Что делает "нарушенная" компания, которой нечего предложить сотруднику в обмен на его/ее труд? Подобно глубоководным хищным рыбам, она соблазняет рыбок светом фосфорицирующего фонаря, чтобы те очнулись уже глубоко в ее пасти. Так действуют те, кто с помощью интенсивной рекламы, модных офисов и "плюшек" заманивают райской картинкой квалифицированных, но наивных людей. Недостаток основной функции такие компании пытаются скомпенсировать избытком внешней формы.

Напротив, сильная и здоровая компания может позволить себе сдержанность, аскетизм, неброскость и даже дерзость. Образ Доктора Хауса убедительно иллюстрирует какого врача выберет пациент: "душку", что будет охать, когда тот будет умирать, или же "сволочь", что эффективно избавит больного от загадочной болезни. Это вопрос водителя из известного анекдота: "Так вам шашечки или ехать?".

Сильная и здоровая компания может позволить себе сдержанность, аскетизм, неброскость и даже дерзость.

В десятке лучших бизнес-школ мира качество курсов, профессоров и кампусов идентично, но в общественном сознании Гарвард стоит на голову выше остальных. Почему? Я учился и в Harvard, и в Chicago, поэтому имел возможность сравнить. Думаю, все дело в том, что Гарвард сделал стратегически верную ставку не столько на качество обучения уже принятых студентов, сколько на изначально тщательный их отбор. Научившись выбирать в первую очередь "будущих CEO", Гарвард получил растущую базу выпускников, которые с большой вероятностью становились руководителями крупнейших компаний. Этот факт усилиливал бренд Гарварда, как "фабрики, производящей CEO". Теперь уже наиболее амбициозные молодые лидеры сами стремились любой ценой поступить в труднодостижимый Гарвард. Спираль сама закручивалась вверх.

Гарвард сделал стратегически верную ставку не столько на качество обучения уже принятых студентов, сколько на изначально тщательный их отбор.

Сильной компании нет нужды охотится на идеальных сотрудников. Пусть лучше кандидаты соревнуются за право работать в ней. Все, что от компании требуется — это быть доступной в ключевых местах, где желанная аудитория тратит свое внимание. Там компании просто нужно рассказывать о своей основной деятельности, как она есть. Конечно, для этого компания должна создавать сногшибательный результат для своих клиентов. Мы снова возвращаемся к фундаментальному вопросу основателя бизнеса: "Ради чего и как компания создает ценность?".

Чудо человеков / November 7, 2020 by Alexander Lyadov

Внешне мы очень схожи — анатомия тела, уязвимость, потребность в обществе, страх смерти, жажда жить и т.д. Но стоит копнуть чуть глубже, как увидишь разность людей во всем — привычках, убеждениях, способе мышления и взгляде на жизнь.

Но стоит копнуть чуть глубже, как увидишь разность людей во всем.

Одна, как ее не поднимай, упрямо скатывается в депрессию. Другого, наоборот, словно куклу-неваляшку, ни одна цунами не заставит пасть ниц. Кто-то осторожно, по сантиметру входит в воду, а иной с разбегу лихо бросается со скалы вниз. Для одних только знания имеют наивысшую ценность, другие наслаждаются проживанием жизни, как она есть.

Изнутри каждому его/ее позиция представляется правильной непоколебимо. Орлу "непонятно", как можно не ценить радость полета. Кроту "смешны" прелести звездного неба над головой. Лосось прёт против течения, "удивляясь", как вообще можно жить без этого смысла. Квадрат во всем "ценит" точность угла, а круг "наслаждается" завершенностью форм.

Удивительно, как люди вообще способны друг друга понять и договориться о чем-либо. Гораздо проще найти 7,817,410,000 поводов, чтобы рогом упереться в рог. Чудо не в том, что теоретически можно построить всеобщий рай на земле, а в том, как мы до сих пор не поубивали друг друга.

Чудо не в том, что теоретически можно построить всеобщий рай на земле, а в том, как мы до сих пор не поубивали друг друга.

Что-то или кто-то каждый раз нас от катастрофы берег. Меня это наполняет восхищением, благодарностью, смирением и надеждой.

Горизонт ваших отношений / November 6, 2020 by Alexander Lyadov

В свое время меня поразила мысль, почему практически в любом аэропорту сложно получить отличное обслуживание в кафе и барах. У продавца с вами слишком короткий горизонт отношений. Иначе говоря, маловероятно, что когда-либо вы встретите друг друга вновь.

У продавца с вами слишком короткий горизонт отношений.

Кроме того, поток посетителей настолько велик, что даже самый клиент-ориентированный сотрудник скоро почувствует себя, как проститутка в анекдоте: "Вы токарь? Ну так представьте: целый год вы не отходили от своего станка, приехали на юг, а тут по всему пляжу: станки, станки, станки...".

Транзакционность и обезличенность отношений — факторы, которые превращают живого человека в неодушевленный предмет. А как люди обращаются с предметами? Грубо, равнодушно и небрежно. Вещь не нужно ценить, вон их сколько в очереди — копать не перекопать.

Иногда сам дизайн работы, как в кассе на вокзале, паспортном окне или на проходной, подразумевает множество коротких и бездушных транзакций. Бывает, что усталость или личные проблемы виной тому, что контрагент сверлит вас пустым и мертвым взглядом. Не стоит ждать ничего хорошего в такой момент. Если сотрудник хорошо надрессирован и все идет по плану, то возможно вы спокойно разойдетесь, как в море корабли. Но если возникнет форс-мажор или, упаси боже, вам что-то от другой стороны будет нужно, вас ждет жестокое унижение и неравный конфликт.

Именно поэтому эксперты по освобождению заложников рекомендуют в сложных ситуациях предпринимать усилия, чтобы в восприятии оппонента очеловечить себя. С пассажиром №12 или пациентом №7 можно поступать, как угодно. Совсем другое дело, если это Андрей Таковский, львовянин, музыкант, отец двух близняшек — Софьи и Леси. Тем более, если Андрей обратится по имени к кассиру, пограничнику или врачу. Кстати, обращение к собеседнику по имени — возможно, самый недооцененный и доступный способ улучшить любые отношения в любой момент. Нет слаще музыки, чем когда наше имя кто-то произносит вслух.

В сложных ситуациях нужно предпринимать усилия, чтобы в восприятии оппонента очеловечить себя.

Также в любых переговорах необходимо стараться максимально увеличить горизонт ваших отношений. Если ваш контрагент будет уверен, что вы вернетесь с новым заказом или пригласите в следующий проект, он, по крайней мере, не будет откровенно лажать. А может даже насыпет вам стакан семечек с горкой, как делали мудрые бабушки на рынках во все времена.

Что самое главное при найме? (часть 4) / November 5, 2020 by Alexander Lyadov

Данное письмо развивает тему предыдущих статей (1, 2, 3).

Когда есть ясность, ради чего собственник строит бизнес, становится понятно, зачем нужен конкретный найм, то есть каков ожидаемый вклад под-функции в реализацию функции высшего порядка.

Но кого именно нанимать? Знание "Ради чего?" подсказывает "Как?". Иначе говоря, характер задач определяет профиль желанного кандидата. Конечно, это многофакторная оптимизация, в которой имеют значение множество параметров — например, квалификация, трудолюбие, темперамент, умение сотрудничать и желание быстро учиться.

Знание "Ради чего?" подсказывает "Как?".

Но есть один фактор, который гораздо важнее остальных, по крайне мере в отношении ключевых членов команды. Речь идет о способности сотрудника мыслить с позиции собственника. Конечно, без предпринимательского опыта решения сотрудника не обладают охватом и глубиной. Однако ценно именно намерение сотрудника, попытка взглянуть на узкую задачу с большей высоты.

Речь идет о способности сотрудника мыслить с позиции собственника.

Дело в том, что вопреки популярным заблуждениям, большая часть проблем в бизнесе возникает не из-за чьей-то лени, глупости или злого умысла. "Локальная оптимизация" — вот где корень зла. Это, когда глобальная цель приносится в жертву узко понимаемой задаче — не важно, отдельного департамента или конкретного человека. В результате сотрудники старательно, а то и героически, занимаются решением неправильных задач. Огромные ресурсы компаний постоянно тратятся зря, и лишь потому, что редко кто готов, как барон Мюнхгаузен, приподнять за косичку себя и лошадь из болота операционки.

"Локальная оптимизация" — вот где корень зла.

Нельзя заставить человека мыслить, как владелец. Это такая особенность личности, когда: а) ему (ей) не наплевать на дело вне зависимости от выгоды, престижа или масштаба, b) жизненно важно понимать смысл своих действий, c) есть внутренний драйв улучшать все, чего касается его рука, d) его любопытство к новизне сильнее страха допустить ошибку, e) он охотно берет всю ответственность за происходящее на себя.

Основатель бизнеса днем с огнем ищет такого кандидата, даже не отдавая себе в этом отчет. Интуиция предпринимателя не подводит — действительно, с таким сотрудником легко договориться, славно работать и отрадно наблюдать его (ее) быстрый карьерный рост.

Что самое главное при найме? (часть 3) / November 4, 2020 by Alexander Lyadov

Как было описано ранее (I и II), перед наймом нового сотрудника предпринимателю нужно иметь ясное понимание конкретной проблемы и отработанный алгоритм ее решения или хотя бы черновик-прототип. Без ответа на вопрос "Ради чего?", любой ответ "Как?" будет бесполезен или даже вреден.

Известно, что смысл узкой функции может быть понят только вне ее. Попытка ответа "Ради чего я нанимаю CxO?" актуализирует вопрос о целях бизнеса в целом. Краткосрочные цели подразумевают среднесрочные. Среднесрочные — долгосрочные. Последние обостряют вопрос видения бизнеса, которого основатель желает достичь.

Попытка ответа "Ради чего я нанимаю CxO?" актуализирует вопрос о целях бизнеса в целом.

Нетрудно догадаться, что в итоге таких размышлений предприниматель выходит за границы бизнеса в космическое пространство личного смысла. Мета-вопрос "Ради чего я делаю бизнес?" становится гранд-мета-вопросом "Ради чего я живу?". Даже задавать такой вопрос страшно, не говоря уже о том, чтобы дать себе правдивый ответ. Когда собственник обращается ко мне с запросом "Я перегорел и потерял интерес к своему бизнесу", часто это значит, что он (она) поставил ребром наивысший вопрос.

Мета-вопрос "Ради чего я делаю бизнес?" становится гранд-мета-вопросом "Ради чего я живу?".

Сбой может произойти на любом из этапов. Часто акционеры требуют от CEO стратегии развития компании, не сообщив своего видения. Или собственник-CEO возмущается нежеланием топ-менеджеров работать на "общий результат", но при этом держит в тайне финансовый отчет компании о прибылях и убытках.

За 25 лет в бизнесе я, например, часто встречал компании, в которых годовая компенсация руководителей С-уровня либо не имеет переменной части вообще, либо бонус не привязан к индикаторам прироста стоимости бизнеса. Почему? Собственнику сложно это сделать самому по вышеописанным причинам.

Отсутствие системы согласованных над- и подцелей инфантилизирует топ-менеджеров, порождает локальную оптимизацию, конфликты и хаос, а собственник упускает из рук ценнейший инструмент контроля и управления. За счет удачной тяги на рынке, проблемный бизнес даже может продолжать расти. Но грустно осознавать, как много упускается возможностей и насколько выше могла быть скорость роста капитализации бизнеса.

Отсутствие системы согласованных над- и подцелей инфантилизирует топ-менеджеров, порождает локальную оптимизацию, конфликты и хаос.

Если подытожить, то руководителю бывает проще нового сотрудника нанять, чем заморачиваться ответом на сложный вопрос: "Ради чего бизнесу этот сотрудник нужен?". Но мы же с вами не боимся трудных вопросов, правда?

Что самое главное при найме? (часть 2) / November 3, 2020 by Alexander Lyadov

В прошлой статье, отвечая на вопрос читателя, я объяснил, почему при найме первым делом нужно себя спросить: “Можно ли найма вообще избежать?”. Как говаривал Михаил Иванович Кошкин, главный конструктор танка “Т-34”: “Самая лучшая деталь в танке — эта та деталь, которой нет; она не может сломаться или сгореть….”. Допустим, что все-таки принято решение, что без нового сотрудника нельзя. Дальше важно понять, как думать о процессе отбора.

“Самая лучшая деталь в танке — эта та деталь, которой нет; она не может сломаться или сгореть….”

Здесь пригодится вопрос всех вопросов: “Ради чего?” в любых его вариациях: “Зачем? С какой целью? Навіщо? Пошто? На кой? What for?”. Очевидно, что в какой-то части бизнеса есть проблема-задача, решение которой обещает в будущем ощутимый прирост капитализации. Ведь, если проблема недостаточно велика и остра, зачем руководителю именно на нее тратить самый ограниченный ресурс компании — свое внимание?

Далее, предприниматель должен ясно понимать суть проблемы, равно как и направление ее решения. Крайне опасно нанимать нового сотрудника в духе: “Поди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю, что”. Если сотрудника ждет успех, руководитель попадет в зависимость от сотрудника из-за непонимания “магии”, которая помогла тому сотворить чудо. Но чаще происходит невнятное топтание на месте и проедание ресурсов под лозунгом “Смотрите, как сильно мы старались и много всего сделали, но…”.

Крайне опасно нанимать нового сотрудника в духе: “Поди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю, что”.

По этой причине, в своей практике бизнес-терапии, я настоятельно рекомендую собственникам не делегировать критические задачи, в которых они сами пока не разобрались. По-человечески понятно, почему предприниматель мечтает нанять “звезду”, чтобы она сделала прибыльной бизнес-модель или открыла новый рынок в Азии. По практике, такую попытку чаще всего ждет провал. Предприниматель никому не может делегировать предпринимательскую задачу. Точная формулировка проблемы и отыскание направления решения — это изобретательский акт, который в состоянии осуществить только основатель.

Предприниматель никому не может делегировать предпринимательскую задачу.

Потом, даже если решение неидеально, можно делегировать его маштабирование, шлифовку и полировку квалифицированному сотруднику. Грубо говоря, машина может выглядеть уродливо, странно и грязно, но она должна ехать сама. Отэргономить ее могут многие, раскочегарить — единицы.

Интимное понимание сути проблемы позволяет предпринимателю установить реальные цели, которые сотрудник должен будет, как минимум, достичь. Равно как и индикаторы, которые подскажут величину отклонений от выбранного курса. Так руководитель контролирует весь процесс.

Конечно, сложные задачи предполагают творческий вклад от каждого сотрудника. И чем выше квалификация, тем сложнее головоломки решает профессионал. В этом смысле сильный CEO — это управленец с предпринимательской жилкой. Но даже в этом случае существует гигантская дистанция в навыках между основателем бизнеса и наемным CEO. Есть фундаментальная разница между тем, кто способен создать единицу из нуля, и тем, кто потом разгоняет до ста уже готовую единицу.

Есть фундаментальная разница между тем, кто способен создать единицу из нуля, и тем, кто потом разгоняет до ста уже готовую единицу.

Что самое главное при найме? (часть 1) / November 2, 2020 by Alexander Lyadov

Давний читатель Алексей Колупаев задал вопрос (публикую с его разрешения): "Что самое главное при найме?". Большое спасибо, Алексей, за актуальный для многих предпринимателей вопрос. Особенно для основателей IT компаний, рост капитализации которых часто "спотыкается" именно о качество и скорость построения команд.

Прозвучит странно, но первым делом я бы обязательно поставил саму задачу под вопрос: "А так ли уж категорически необходимо нанимать нового человека?". Ведь идеальный найм — это когда новый сотрудник не нанимается вообще, а его функция сама собой успешно выполняется.

А так ли уж категорически необходимо нанимать нового человека?

Дело в том, что из всех типов капитала, человеческий — наиболее противоречив. С одной стороны, конечно, люди имеют неограниченный творческий потенциал и способны создавать нелинейную ценность. Но с другой стороны, вся эта изобретательская мощь легко может развернуться против бизнеса, начав множить проблемы, вместо их решения. Слишком мало людей умеют собой мастерски управлять, большинство потребует от вас создания тонких настроек и условий, чтобы их "атом" давал энергию в мирных целях. С учетом того, что бизнес развивается в непредсказуемой и динамичной среде, руководитель вынужден постоянно подтягивать, смазывать и чинить даже изначально удачные условия сотрудничества с каждым участником команды.

Чем ниже уровень нанимаемых сотрудников, тем меньше их потенциальный вклад, но при этом риск непродуктивных фрикций остается постоянным (локальная оптимизация, интриги, борьба за власть и т.д.). Поэтому все функции с низкой квалификацией, по-возможности, нужно аутсорсить у профессиональных компаний.

Ключевой сотрудник, по-определению, может резко продвинуть бизнес вперед. Но, одновременно, он (или она) способен нанести бизнесу максимум разрушений. Бывалый собственник может рассказать много неприятных историй. Про токсичную юристку, с которой компания после ее увольнения судилась целый год. Про начальника отдела продаж, утянувшего к конкуренту половину клиентов вместе с базой. Про финансового директора, который под предлогом заботы о прибыли акционеров, хитроумно ставил палки в колеса продуктивным маркетологам и продавцам.

Ключевой сотрудник, по-определению, может резко продвинуть бизнес вперед. Но, одновременно, он (или она) способен нанести бизнесу максимум разрушений.

Любой коллектив — это сложный организм со множеством взаимных связей. Новый человек, особенно топ-менеджер, гарантировано внесет смуту и дестабилизацию порядка. Но большой вопрос — сможет ли он/она обеспечить достойный вклад, который превысит стоимость фрикций.

Суммирую: при найме самое главное — найма избежать. Подобно математической функции, основателю бизнеса имеет смысл "стремиться к нулю", то есть окружать себя минимальным числом сотрудников с максимальным потенциалом. Каждый из них должен стать для предпринимателя младшим партнером, если не по форме, то уж точно по духу.

При найме самое главное — найма избежать.

Если, после всех этих размышлений, все-таки принято решение, что без нового сотрудника никак нельзя, то важно ответить себе на ряд вопросов. Подробнее об этом мы поговорим в другой раз.

Сила контекста / November 1, 2020 by Alexander Lyadov

В той книге об архитектуре, которую я вчера упоминал, была еще одна мощная мысль. Каким бы эталоном эстетики ни был дом, необходимо, чтобы он соответствовал окружающей среде, то есть был в нее встроен органично. Поэтому здание в стиле хайтек обычно выглядит чужеродным имплантом в нашем селе, не говоря уже про пародии на средневековые замки. Впрочем, итальянский стиль зданий так же неуместен в Скандинавии, как и наоборот.

Каким бы эталоном эстетики ни был дом, необходимо, чтобы он соответствовал окружающей среде, то есть был в нее встроен органично.

Противоречие с контекстом как бы обесценивает сам предмет, не давая ему раскрыть истинный потенциал, подобно тому, как неуместная оправа крадет красоту у редкого алмаза. Но верно и обратное. Даже скромный домик в Амстердаме выглядит сногшибательно, когда он, словно обнявшись, стоит в едином стиле с более крупными, зажиточными домами. Так теплые потоки воздуха без разбора поднимают вверх всех, у кого есть крылья, будь то чайка, орёл или дельтаплан.

Ничто не существует само по себе. Все встроено в нечто большее. В бизнесе, науке, искусстве и спорте, задача творца — знать, уважать и ценить свой контекст, чтобы его/ее продукт гармонично вплетался в многосложный узор жизни.

Ничто не существует само по себе. Все встроено в нечто большее.

Псевдо как бы мнимо лже / October 31, 2020 by Alexander Lyadov

Однажды я взял в руки случайную книгу об архитектуре, когда был у кого-то в гостях. Буквально на первых страницах я встретил несколько инсайтов, заставивших меня буквально замереть от восторга.

Первой была мысль о том, что в стоящей архитектуре каждый элемент обязан выполнять какую-то функцию и быть опраданным, то есть нести некий смысл. Там была иллюстрация внешних ставень на окнах дома, которые смотрелись неплохо, но подсознательно вызывали легкий дискомфорт. Ставни неплохо имитировали итальянский стиль, но из-за своей конструкции и расположения не могли защитить комнату от попадания солнечных лучей.

В стоящей архитектуре каждый элемент обязан выполнять какую-то функцию и быть опраданным, то есть нести некий смысл.

Обманка, пустышка, подобие, псевдовещь, симукляр, туфта — так мы называем то, что не в состоянии быть, но очень хочет казаться. Когда листья формы отрываются от корня своей функции, кажется, что ничего страшного не происходит. В моде это даже может выглядеть забавным, а в искусстве — любопытным.

Однако когда речь идет о повседневной жизни, такая фальшивизация крайне опасна. Попробуйте сделать операцию с картонным скальпелем, пойти в бой с муляжом автомата или взобраться на Эверест с помощью веревки из шнурков. Реальность быстро избавит человека от иллюзий, а заодно и от наивной жизни.

Современный житель города находится где-то посередине. Доля вещей, знаков, поведения, ритуалов, потерявших свой изначальный смысл уже велика. И, к сожалению, мнимость, лицемерность и притворность нарастают. Однако все еще есть ряд аспектов, которые нитями корней удерживают нашу связь с реальностью. Похоже, задача регулярной очистки своего мира от шелухи становится все более актуальной. Так, насколько вы хороши, как архитектор своей жизни?

Управление энергией. Шаг #3 / October 30, 2020 by Alexander Lyadov

Когда уровень заряда вашего "аккумулятора" стремится к нулю, первым делом необходимо защититься от бессмысленных потерь энергии. Второй шаг — начать бережнее пользоваться тем, что вам еще доступно.

Предположим, что вам удалось заткнуть все дыры в своем "ведре", не расплёскивать воду при ходьбе и отказаться от полива никчемных прожектов. Можно сказать, что вы наладили бережливое производство (англ. lean manufacturing), когда налицо стремление избавиться от любых бессмысленных потерь. Кстати, ошибки перестают быть потерями, если их совершать осознанно и/или извлекать из них смысл.

Кстати, ошибки перестают быть потерями, если их совершать осознанно и/или извлекать из них смысл.

Только после этого можно приступать к третьему шагу — расширять свое ограничение (англ. constraint), превращая мелководную речушку в судоходный канал. Однако речь идет не о внешних средствах, вроде фармакологических стимуляторов или приложений для повышения КПД.

Внутри каждого из нас есть бездонные залежи бесплатного топлива. Доступ к ним открывается по мере того, как происходит синхронизация между тем, чем вы занимаетесь и тем, в чем ваша суть. Когда охотничью собаку берут в городскую квартиру, не стоит удивляться погоне за кошками и разрушению мебели от избытка сил. Конечно, можно, как в анекдоте, и крокодила научить летать, но потребуются неимоверные усилия. Особенно, если, кроме страха высоты, ваш "крокодил" обладает музыкальным даром. Очевидно, что плыть против потока — не то же самое, что плыть по течению реки.

Внутри каждого из нас есть бездонные залежи бесплатного топлива. Доступ к ним открывается по мере того, как происходит синхронизация между тем, чем вы занимаетесь и тем, в чем ваша суть.

Любое существо имеет свою изначальную функцию. Проблемы начинаются, когда что-то мешает эту функцию в подобающей форме воплотить. Когда ботинок не по ноге, долгая ходьба превращается в пытку. Неизбежны мозоли, раны и искривление стопы. Такое же трение возникает, когда интроверт заставляет себя заниматься холодными продажами, а импульсивный человек — регулярно готовить аналитический отчет.

Сложность в том, что нам неведомо, для чего мы были рождены. Редко кому повезет встретить в детстве мудрого учителя, который заметит особенность, поможет ее осознать и максимально развить. Наоборот, большинство вырастает под давлением различных влияний, пытающихся утрамбовать природу человека в популярный шаблон. Кроме того, даже самые необычные способности человека многогранны и могут быть реализованы через множество форм. Все это дезориентирует человека, заставляя выбирать понятный, но чуждый его/ее природе путь.

Понять к чему человек по-настоящему склонен можно только через активное действие. Причем, результатом большинства проб в жизни будет негатив: "Нет, все это не то". Требуется ножом опыта заточить себя, как карандаш, чтобы получить наконец острый грифель.

Требуется ножом опыта заточить себя, как карандаш, чтобы получить наконец острый грифель.

Идти такой дискомфортной дорогой может лишь тот, у кого есть доверие себе — своему чутью, интуиции, организму. У многих эта связь настолько нарушена, что парадоксальным образом вначале им нужно научиться доверять другому человеку, прежде чем восстановится доверие себе. Особенно в тех случаях, когда сильные стороны личности прячутся в тени и, подобно принцу в изгнании, нуждаются во внешней поддержке, чтобы взять законную королевскую власть в руки.

К счастью, ситуация не бинарна вроде "все или ничего". Даже небольшой шаг в верном направлении открывает доступ к закромам энергии. Чем точнее форма вашей жизни соответствует заложенной в вас функции, тем сильнее ветер жизни наполняет ваши паруса.

Чем точнее форма вашей жизни соответствует заложенной в вас функции, тем сильнее ветер жизни наполняет ваши паруса.

Управление энергией. Шаг #2 / October 29, 2020 by Alexander Lyadov

Ранее я описал первый шаг при энергетическом банкротстве. Суть его в том, чтобы заделать крупные дыры в "ведре", то есть защититься от бессмысленных потерь своих сил. Второй шаг — разумное использование доступной вам энергии. Здесь пригодится инвестиционная формула ROI (англ. Return On Investment), то есть максимизации возврата на вложенный ресурс.

Второй шаг — разумное использование доступной вам энергии.

Представьте, что вы — садовник, который в одиночестве живет и растит любимый сад. Каждый день вам нужно таскать воду из источника, расположенного далеко, так что несколько ведер — ваш предел в сутки. Как и в народной сказке, это — живая вода (англ. the Water of Life), ведь ваше решение о поливе определит кому из растений жить, а кому усохнуть.

Стали бы вы поливать плесневелые грибы и сорную траву? Сомневаюсь. А среди культурных растений на что упал бы ваш выбор? Это вопрос нужды, которая актуальна здесь и сейчас. Если вопрос питания стоит остро, то полив получил бы наиболее сытно-полезный фрукт или овощ. Когда голод и прочие базовые потребности удовлетворны, приоритетом станет развитие тех растений, что больше других радуют вашу душу и ласкают взор.

Допустим, какое-то желанное экзотическое дерево никак не желает приживаться в текущих условиях. Станете ли вы отбирать всю воду у других растений, чтобы убедить "упрямца" прорасти? Нет, поскольку ценность чего угодно относительна, а не абсолютна. Нечто может быть очень желанным, но вы не согласитесь заплатить всякую, тем более баснословную цену. Явно или неявно оценивая портфель конкурирующих между собой альтернатив, вы решаете во что инвестировать свой ограниченный ресурс энергии, внимания, времени, денег, да и вообще чего угодно.

Иначе говоря, лимит ресурса обостряет вопрос вашей системы ценностей. Реальность заставит вас провести границу между культурой и одичалостью, жизнью и смертью, добром и злом, порядком и хаосом. Так рождается иерархия ценностей, на фундаменте которой строится ваш неповторимый мир.

Лимит ресурса обостряет вопрос вашей системы ценностей.

Защищать или предупреждать? / October 28, 2020 by Alexander Lyadov

Один из моих бывших бизнес-партнеров имел очень высокий IQ, но неважно чувствовал людей. "Я — логик, а ты — сенсорик", часто говорил он мне, указывая на нашу разницу в восприятии происходящего.

В самом деле, при знакомстве с новыми подрядчиками или потенциальными партнерами, наши с ним подходы разительно отличались. Не имея возможности понять, что за человек перед ним стоит, мой компаньон всеядно соглашался иметь дело с кем угодно. Но, чтобы защитить свои интересы при самом негативном исходе, он много размышлял. Подобно гроссмейстеру, он старался продумать на много шагов вперед ходы другой стороны и свои ответные действия. Его предложения, соглашения и структуры напоминали каменную средневековую крепость с глубоким рвом.

Я же, наоборот, старался в первую очередь обращать внимание на малозаметные сигналы, которые любой человек неизбежно подает вне помимо своей воли. Моя интуиция позволяла учуять проблемного человека задолго до того, как его явные враждебные действия нанесут вред. С подозрительными людьми я старался не иметь никаких дел. Если мой партнер искусно защищался, то я опасности просто избегал.

Если мой партнер искусно защищался, то я опасности просто избегал.

Конечно, каждый из подходов иногда давал сбой. Уязвимость моего партнера была в том, что даже очень умный и быстро обучающийся человек не может перекрыть все возможные лазейки в крепость. Всегда найдется потайной ход, будет соблазнен предатель или сделан подкоп. Когда вы имеете дело со злонамеренным человеком, то это вопрос времени, когда он отыщет вашу слабину, чтобы впрыснуть яд вместе с укусом.

Мой подход тоже "хромал" от того, что даже в общем-то хорошие люди могли начать вести себя подло, если резко менялись условия внешней среды, что обостряло их страх или жадность. Мой партнер метко заметил: "10% людей патологически честны. Еще 10% обманут вас при любых обстоятельствах. Остальные 80% будут действовать по ситуации".

"10% людей патологически честны. Еще 10% обманут вас при любых обстоятельствах. Остальные 80% будут действовать по ситуации".

Сегодня я понимаю, что сила, конечно же, в синтезе двух подходов. Поэтому я изо всех сил стараюсь слушать свою интуицию и ей доверять, когда она подает желтый, а тем более, красный сигнал. В то же время я осознаю, что каждый человек, включая меня, слаб, немощен и грешен. Поэтому необходимо защитить человека от него же самого. Для этой цели нужно готовить сильную позицию в переговорах, предсказывать наиболее катастрофические риски и нейтрализовать их с помощью надежных структур.