Steven Noble
В прошлой статье, отвечая на вопрос читателя, я объяснил, почему при найме первым делом нужно себя спросить: “Можно ли найма вообще избежать?”. Как говаривал Михаил Иванович Кошкин, главный конструктор танка “Т-34”: “Самая лучшая деталь в танке — эта та деталь, которой нет; она не может сломаться или сгореть….”. Допустим, что все-таки принято решение, что без нового сотрудника нельзя. Дальше важно понять, как думать о процессе отбора.
“Самая лучшая деталь в танке — эта та деталь, которой нет; она не может сломаться или сгореть….”
Здесь пригодится вопрос всех вопросов: “Ради чего?” в любых его вариациях: “Зачем? С какой целью? Навіщо? Пошто? На кой? What for?”. Очевидно, что в какой-то части бизнеса есть проблема-задача, решение которой обещает в будущем ощутимый прирост капитализации. Ведь, если проблема недостаточно велика и остра, зачем руководителю именно на нее тратить самый ограниченный ресурс компании — свое внимание?
Далее, предприниматель должен ясно понимать суть проблемы, равно как и направление ее решения. Крайне опасно нанимать нового сотрудника в духе: “Поди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю, что”. Если сотрудника ждет успех, руководитель попадет в зависимость от сотрудника из-за непонимания “магии”, которая помогла тому сотворить чудо. Но чаще происходит невнятное топтание на месте и проедание ресурсов под лозунгом “Смотрите, как сильно мы старались и много всего сделали, но…”.
Крайне опасно нанимать нового сотрудника в духе: “Поди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю, что”.
По этой причине, в своей практике бизнес-терапии, я настоятельно рекомендую собственникам не делегировать критические задачи, в которых они сами пока не разобрались. По-человечески понятно, почему предприниматель мечтает нанять “звезду”, чтобы она сделала прибыльной бизнес-модель или открыла новый рынок в Азии. По практике, такую попытку чаще всего ждет провал. Предприниматель никому не может делегировать предпринимательскую задачу. Точная формулировка проблемы и отыскание направления решения — это изобретательский акт, который в состоянии осуществить только основатель.
Предприниматель никому не может делегировать предпринимательскую задачу.
Потом, даже если решение неидеально, можно делегировать его маштабирование, шлифовку и полировку квалифицированному сотруднику. Грубо говоря, машина может выглядеть уродливо, странно и грязно, но она должна ехать сама. Отэргономить ее могут многие, раскочегарить — единицы.
Интимное понимание сути проблемы позволяет предпринимателю установить реальные цели, которые сотрудник должен будет, как минимум, достичь. Равно как и индикаторы, которые подскажут величину отклонений от выбранного курса. Так руководитель контролирует весь процесс.
Конечно, сложные задачи предполагают творческий вклад от каждого сотрудника. И чем выше квалификация, тем сложнее головоломки решает профессионал. В этом смысле сильный CEO — это управленец с предпринимательской жилкой. Но даже в этом случае существует гигантская дистанция в навыках между основателем бизнеса и наемным CEO. Есть фундаментальная разница между тем, кто способен создать единицу из нуля, и тем, кто потом разгоняет до ста уже готовую единицу.
Есть фундаментальная разница между тем, кто способен создать единицу из нуля, и тем, кто потом разгоняет до ста уже готовую единицу.
Такие письма получают каждый день подписчики моей имейл рассылки. Если вам это интересно, то вы можете подписаться на имейл рассылку или Телеграм-канал Lyadov Daily.
Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Если вы планируете создать новую компанию или у вас возникли трения с бизнес партнером, то вам наверняка пригодится мой бесплатный курс: “Механизм удачного партнерства”.