Непрошенная помощь / November 21, 2020 by Alexander Lyadov

Вы обязаны спросить разрешения у человека прежде, чем ему помогать. На эту мысль я наталкивался несколько раз в самых разных местах — от подкастов до групповой психотерапии. Она не так уж и очевидна, как может показаться на первый взгляд.

Вы обязаны спросить разрешения у человека прежде, чем ему помогать.

Ведь первый импульс у эмпатийных людей — броситься на помощь тому, кто обижен людьми или судьбой. Чужое страдание может быть невыносимо. Хочется быстрее залечить раны, восстановить несправедливость и наказать зло.

Но здесь возникает несколько проблем. Во-первых, можно сильно заблуждаться по поводу того, кто палач, а кто жертва. Так, в хрестоматийной паре "алкоголик и его жена", оба участника получают то, что подлинно желают, пусть даже внешне это выглядит не так. В том, кто кого провоцирует, за что наказывает и какую выгоду извлекает — не разберешься, хм, без бутылки. Неуместным вмешательством можно разрушить, пусть неидеальную, но все же семью, в итоге лишив людей сладких им страданий.

Во-вторых, одного доброго намерения недостаточно для спасения кого-либо. Всегда есть опасность побочного эффекта от наивного вмешательства, о котором пишет Нассим Талеб. Любой байкер знает, что нельзя перемещать пострадавшего после ДТП, если нет опасности повторного наезда машины. Это может привести к смещению поврежденных позвонков и травме спинного мозга. Также и тонущего человека нужно спасать особым образом, иначе высок риск уйти вместе с ним на дно. Спасение людей — это слишком комплексная и многофакторная проблема, чтобы ею мог успешно заниматься любой дилетант, пусть даже из лучших побуждений.

Одного доброго намерения недостаточно для спасения кого-либо.

Насчет побуждений, кстати, тоже не все так просто. Слишком часто под маской заботы о ближнем прячется тайный эгоистичный мотив — например, жажду власти или страх оказаться ненужным. Кроме того, "спаситель" автоматически воспринимается людьми (и собой) как добродетельное и духовное существо. Если приглядется, то видно, как в любом обществе постоянно идет борьба за то, чья моральная позиция окажется выше. Смертельно опасно оказаться в глазах общества на стороне зла, но, одновременно, чертовски выгодно — на стороне добра.

Но, главное, непрошенная помощь инфантилизирует человека. По сути, это утверждение: "Я лучше тебя знаю, что на самом деле нужно тебе". Так взрослые родители обращаются с ребенком, который слишком мал, чтобы отвечать за свою жизнь. В незванной помощи ужасна именно ласковая убежденность спасителя в своем праве догнать и силой причинить добро. "Не сопротивляйся! Я для твоего же блага стараюсь". Отбирать у человека его/еесвященное право распоряжаться своей жизнью — тягчайшее преступление. И неважно, делается это с теплой улыбкой или с искаженным ненавистью лицом.

Непрошенная помощь инфантилизирует человека.

Такие письма получают каждый день подписчики моей имейл рассылки. Если вам это интересно, то вы можете подписаться на имейл рассылку или Телеграм-канал Lyadov Daily.

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Если вы планируете создать новую компанию или у вас возникли трения с бизнес партнером, то вам наверняка пригодится мой бесплатный курс: “Механизм удачного партнерства”.

Парадокс пикового напряжения / November 20, 2020 by Alexander Lyadov

Продолжаем тему ускорения обучения чему-либо в любом возрасте. Отрадно слышать от нейробиолога из Стэнфорда, что человек в любом возрасте способен обучаться новому и менять свой мозг [1]. Согласно Эндрю Губерману (Andrew Huberman), для повышения нейропластичности необходимы "urgency and focus", то есть острая необходимость и интенсивный фокус внимания. Так возникает "engagement" — глубокое погружение и вовлечение в конкретный вопрос.

Однако есть еще третье условие, без которого желанные изменения не произойдут. После периода предельной концентрации, необходимо обеспечить организму полноценный отдых. Только глубокий сон и другие способы максимального расслабления гарантируют, что ранее предпринятые вами усилия будут буквально преобразованы в новые связи между нейронами.

После периода предельной концентрации, необходимо обеспечить организму полноценный отдых.

Выводы научных экспериментов вышибают почву из под ног тех трудоголиков, которые продолжают неистово работать в отпуске и беспечно отмахиваются от предложений перевести дух: "Сейчас некогда. На пенсии отдохну". В начале своей карьеры в бизнесе я сам был таким, когда работал по 14 часов в сутки, за что даже получил от коллег прозвище "Железный Алекс". Позднее, уже в позиции CEO, мне приходилось в приказном порядке выталкивать некоторых сотрудников из офиса по вечерам или в отпуск, чтобы они не сгорели в пламени своей гипер-ответственности и перфекционизма. Сейчас, в практике бизнес-терапии, когда я часто слышу от основателей бизнеса: "Моя компания перестала расти, а у меня пропал интерес", то хорошо понимаю, о чем идет речь.

Тот, кто ходил в юности в "качалку", помнит свой энтузиазм, толкающий тренировать мышцы каждый день. Помню свое удивление, когда прочитал мысль одного аксакала атлетизма, что, например, бедра растут быстрее, если их реже (но интенсивно) нагружать — не чаще одного раза в неделю. Это яркая иллюстрация принципа суперкомпенсации, когда разрушеннные нагрузкой мышечные волокна восстанавливаются, становясь в итоге больше и сильнее, но только при условии, что спортсмен дал телу достаточный отдых.

К сожалению, формула "Реже кормить, чаще доить" чрезвычайно популярна в бизнесе. Предприниматели и менеджеры молятся на эффективность, инновативность и адаптивность, и постоянно ищут способы свой организм еще как-то подстегнуть. Ирония в том, что ключ к повышению скорости обучения, креативности и КПД находится там, где они меньше всего готовы искать. Умение высококачественно расслаблять свой мозг — не прихоть, а фундаментальное условие для формирования нового порядка нейронных связей. В свете научных выводов, известную фразу "Мы славно поработали и славно отдохнем" имеет смысл разревернуть на 180 градусов.

Ирония в том, что ключ к повышению скорости обучения, креативности и КПД находится там, где они меньше всего готовы искать.

Понятие отдыха тоже требует пересмотра. Речь не о еженедельной алко-вечеринке или годичном ожидании пляжа на Сейшелах. В первую очередь это — глубокий и полноценный сон, дневная дрема и медитация. Все остальное можно добавить по вкусу. Цель этой фазы в том, чтобы перестать думать о рабочей задаче вообще. Иначе говоря, трансформировать узкий луч лазера в рассеянный свет звездного неба.

В своей научной и консультационной деятельности, Эндрю Губерман много работает с элитными атлетами, военными и бизнесменами. По его наблюдениям, лучшие из них обладают навыком достигать пиковых состояний не только в напряжении, но и в расслаблении. Наивысшая нейропластичность рождает сверх-результат во всем — спорте, войне, науке, искусстве и бизнесе.

Лучшие из них обладают навыком достигать пиковых состояний не только в напряжении, но и в расслаблении.

Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Если вы попали в новую, нестандартную ситуацию, то вам наверняка пригодится мой бесплатный “Чек-лист предпринимателя: 12 шагов в тупике”.

Направленный взрыв / November 19, 2020 by Alexander Lyadov

Продолжаем тему ускорения обучения чему-либо в любом возрасте. Напомню, что, по словам нейробиолога Эндрю Губермана (Andrew Huberman), первым условием повышения нейропластичности является острая необходимость ("urgency") [1]. Почти 2,500 лет назад Платон проницательно заметил: "Необходимость — мать всех изобретений".

Во-вторых, важен фокус. Интенсивная концентрация внимания в течение экстренного периода создает глубокую вовлеченность. Человек начинает активно что-то предпринимать. Эндрю говорит, что действия — ключ к нейропластичности.

Интенсивная концентрация внимания в течение экстренного периода создает глубокую вовлеченность.

Иными словами, за счет адреналина чрезвычайной ситуации возникает огромная энергия активации, которую еще необходимо сфокусировать, чтобы в итоге был толк. По своему личному опыту в качестве клиента психотерапии я знаю, насколько это порой бывает тяжело.

Когда я дезориентирован незнакомой и опасной ситуацией, неуправляемая энергия адреналина обращается против меня, вызывая оцепенение. В такой момент я похож на дрессировщика львов в цирке, внезапно потерявшего над своими животными контроль. Независимый взгляд зрелого и участливого психотерапевта помогает мне собраться воедино, иначе взглянуть на происходящее и направить поток "ядерной" энергии на выкорчевывание корня проблем.

Аналогичным образом я помогаю своим клиентам предпринимателям. Обычно ко мне обращаются, когда все привычные способы исчерпали себя. Ситуация обостряется, риски растут, а с ними увеличивается смущение, стресс и беспокойство основателя компании. Внутри человека энергия хлещет через край. Шторм грозит превратится в цунами.

Моя задача — помочь предпринимателю преобразовать опасную энергию тревоги в полезную энергию действия. Это удается как раз за счет улучшения фокуса внимания, когда ядро проблемы мы отделяем от скорлупы симптомов. Когда нечто аморфное точно определено, его можно взять в руки, разобрать на части или обработать кислотой. Проблема превращается в задачу.

Моя задача — помочь предпринимателю преобразовать опасную энергию тревоги в полезную энергию действия.

Процесс все меньше напоминает пытку, и все больше похож на сложную, но увлекательную игру. По словам Эндрю Губермана в такие моменты выделяется дофамин, который "амортизирует" адреналин, снижая его уровень, и высвобождает психическую энергию.

Дофамин создаёт сильное ощущение предвкушения от получения результата, подобное тому, которое испытывают люди перед оргазмом. Он естественным образом вырабатывается в больших количествах во время положительного, по субъективному представлению человека, опыта, таким образом, придавая этим событиям мотивационную важность [2]. "Мы редко забываем опыт, связанный с дофамином", поясняет Эндрю. Так, например, дети, учатся новому в основном через игровую активность.

Кроме игры, дофамин выделяется каждый раз, когда человек уверен, что он на правильном пути. Это объясняет, почему я наблюдаю прилив сил у предпринимателей на сессиях бизнес-терапии. Ведь каждый его/ее шаг в исследовании неизвестной проблемы неуклонно приближает момент озарения "Ага!".

Дофамин выделяется каждый раз, когда человек уверен, что он на правильном пути.

P.S. Третье условие повышения нейропластичности мы обсудим в следующий раз.

Когда пора срывать яблоко проблемы? / November 18, 2020 by Alexander Lyadov

Стэнфордский нейробиолог Эндрю Губерман (Andrew Huberman) сказал, что нейропластичность мозга можно значительно увеличить в любом возрасте. Если взрослый человек желает изменить свой разум, нужно создать три условия [1]. Меня поразило, что научные выводы совпадают с моими наблюдениями, в каком случае клиенты в ходе бизнес-терапии получают максимальный результат.

Во-первых, должна возникнуть острая необходимость. Эндрю называет это "urgency", я зову это актуализированной проблемой. Искусственно создать интерес невозможно или сложно — он запускается сам собой, когда под человеком разверзнется ужасающая бездна или же уникальная возможность поманит наверх.

Во-первых, должна возникнуть острая необходимость.

Какое-то время можно игнорировать аномальные факты, в надежде сохранить привычный статус кво. Или пытаться решать новую проблему старыми методами, но вместо отрубленной головы ядовитой гидры, получать лишь новые две. Если катастрофа неумолимо надвигается, а "окно возможностей" захлопывается, то однажды происходит осознание, что необходима помощь извне. Возникает твердая решимость избавиться от проблемы каким угодно способом.

Можно сказать, что высокий градус чрезвычайной ситуации начинает плавить скрытые допущения. Возрастает пластичность ума. Человек не просто готов — он жаждет и активно ищет новые идеи. Книги, статьи, подкасты, встречи, курсы, эксперименты — в итоге каждый находит свой ответ, рано или поздно.

Высокий градус чрезвычайной ситуации начинает плавить скрытые допущения.

Когда предприниматель обращается ко мне в такой момент, наша работа оказывается чрезвычайно эффективной. Словно два волка на охоте, мы яростно атакуем проблему и быстро рвем ее на куски. У нас общая цель, мы действуем слаженно, не теряя силы на сомнения. В процессе оптимальное решение возникает как бы само собой. Происходящее часто напоминает то, что Михай Чиксентмихайи называет состоянием Потока. Неудивительно, что пиковый опыт дает пиковый результат.

Поэтому иногда я даже уговариваю потенциального клиента не спешить с началом нашей работы. Неактуализированный запрос похож на зелёное яблоко — чтобы его сорвать, нам обоим придется приложить избыточные усилия, раскачачивая и дергая во все стороны ветвь. Это не только бесмысленно, но и опасно, ведь есть риск сломать ветку.

Другое дело, когда плод проблемы созрел — от одного касания яблоко решения само падает клиенту в руки. Некоторым запросам просто нужно дать еще полгода или год. Замедлившись поначалу, в итоге клиент получит экспоненциальный рост. Как говорят американские Navy SEALs: "Медленно — это плавно. Плавно — это быстро". Об остальных условиях нейропластичности я расскажу завтра.

Другое дело, когда плод проблемы созрел — от одного касания яблоко решения само падает клиенту в руки.

Найти или создать? / November 17, 2020 by Alexander Lyadov

Есть разные способы выражения идей. Каждый из них открывает лишь какую-то грань того, что автор подразумевал. Поэтому я стараюсь найти удачную иллюстрацию к своим статьям. Но порой сделать это оказывается архи-трудно.

Дело в том, что подбор визуального образа похож на поиски золотого самородка, когда ради редкой добычи требуется перемыть тонны речного песка. Это непредсказуемый процесс, который может съесть массу времени и ресурсов. Конечно, я безошибочно узнаю "свою" иллюстрацию, когда она вдруг мелькнет в отвалах интернета. Однако фундаментально я нахожусь в пассивной позиции, надеясь, что рано или поздно мне повезет. Это подход золотоискателя-старателя.

Однако фундаментально я нахожусь в пассивной позиции, надеясь, что рано или поздно мне повезет.

Иное дело — написание текста статьи. Здесь я строю здание смысла из подручных материалов. Да, иногда бывает непросто подобрать в предложение нужное слово-кирпич. Но объем этих усилий с поиском картинки просто несоизмерим — у меня под рукой всегда есть множество альтернатив. В крайнем случае я даже могу выдумать свое собственный оборот или слово. Иначе говоря, уровень сложности в поиске и создании чего-либо принципиально разный. Равно как и моя роль — здесь она атакующе-активна. У творца автономии больше, цикл обратной связи короче и выше возврат на инвестиции сил.

У творца автономии больше, цикл обратной связи короче и выше возврат на инвестиции сил.

Если, взглянуть через эту призму, например, на бизнес, становится ясно почему выгоднее быть не Искателем, а Творцом. Так намного шире возможности, легче реализовать себя и большего можно добиться. Но как это сделать? Учиться использовать все более фрагментированный, разнообразный и неожиданный исходный материал для достижения своих целей, воплощения задуманного и выражения смысла. Фокусироваться на функции, а не ее формах. Впрочем, этот вопрос претендует на отдельную статью, если вам это тоже интересно.

Выгоднее быть не Искателем, а Творцом.

Кстати, напишите мне, какой вопрос вас интересует или не дает спать спокойно. Используйте эту возможность, чтобы вместе создать ответ.

Камешек хаоса / November 16, 2020 by Alexander Lyadov

У вас бывало, чтобы компьютер слегка притормаживал, из-за чего набираемый вами текст появлялся с задержкой на какой-то миг? Такая "мелочь" чрезвычайно раздражает, поскольку естественный бег мыслей спотыкается о камешек хаоса. Теперь часть вашего сознания вынуждена отслеживать, насколько то, что было в голове отличается от того, что фиксируется на экране. Творчество, как сон или секс, не терпит отвлечений и требует стопроцентного погружения в процесс.

И, напротив, в борцовской схватке нет большего удовольствия, чем наблюдать, как ваш оппонент отчаянно пытается успеть за вашими атаками, когда вы полностью контролируете ход событий и опережаете его на шаг. Поэтому опытный борец специально старается связать-спутать действия противника, замедлить его, а, в идеале, навязать ему свой темп и направление игры. Даже одно-два мгновения опережения оказываются достаточно, чтобы побеждать системно, а не благодаря удаче.

Даже одно-два мгновения опережения оказываются достаточно, чтобы побеждать системно, а не благодаря удаче.

Эти примеры иллюстрируют, что нельзя недооценивать роль микро-задержек в петле обратной связи. Накапливаясь, они могут приводить к катастрофе или триумфу, в зависимости от того, с какой (пассивной или активной) вы стороны.

К сожалению, в обычной жизни мы регулярно оперируем в вязкой, как кисель, среде, когда наши действия дают ощутимый результат, лишь спустя долгое время. Хуже того, часто сохраняется неясность, что именно вызвало то, что произошло. Предприниматели это отлично знают. Хоть это и трудно, но, в отличие от остальных, они умеют наощупь ловить рыбу в этой мутной воде.

Из-за разрастания и обострения проблем, роскошь бездействия мы себе позволить не можем. Но и бросаться с криком в кромешную тьму — тоже не вариант. Как быть?

Во-первых, необходимо учиться сознательно "замедлять" любую ситуацию, насколько бы срочной и опасной она не была. Связав атаку (реального или абстрактного) противника и поставив на паузу свою реактивность, вы получаете шанс глотнуть свежего воздуха, найти корень проблемы и увидеть альтернативы решений.

Во-первых, необходимо учиться сознательно "замедлять" любую ситуацию, насколько бы срочной и опасной она не была.

Во-вторых, нужно неистово сокращать время получения обратной связи. Чтобы получить ответ, необходимо, по крайней мере, задавать вопросы. К счастью, в большинстве случаев, рефлексия не требует инвестиций значительных средств, а лишь фокуса внимания, определенного навыка и дисциплины (подробнее здесь).

Во-вторых, нужно неистово сокращать время получения обратной связи.

В-третьих, полезно культивировать активную позицию. Позиция жертвы людей и обстоятельств ведет в тупик, хотя по ходу может и дарить страдальцу ряд вторичных выгод. Уходя в глухую защиту, рано или поздно вы все равно проиграете, когда накопятся вышеописанные запаздывания. Напротив, выбор позиции атакующего откроет ранее недоступные вам возможности.

Это своего рода творческий разворот, напоминающий технику "парадоксального намерения", когда человеку, страдающему от фобии, нужно искренне, всей душой, хотя бы на мгновение, захотеть того, чего он боится больше всего на свете. Как сказал Энтони Хопкинс в моем любимом фильме "На грани", когда их c Алеком Болдуином загнал в угол медведь-людоед: "Сегодня я убью ублюдка" ("Today, I'ma gonna kill the motherfucka").

Кстати, если вы не видели этот замечательный фильм, я вам сильно завидую. Желаю увлекательного просмотра и глубоких размышлений!

Как узнать, что вы на правильном пути? / November 15, 2020 by Alexander Lyadov

Американский нейробиолог и профессор Медицинской школы Стэнфордского университета Andrew D. Huberman сказал: "Дофамин выделяется каждый раз, когда животное или человек думают, что они на правильном пути" [1].

"Дофамин выделяется каждый раз, когда животное или человек думают, что они на правильном пути."

Дофамин — это гормон и нейромедиатор, который является одним из химических факторов внутреннего подкрепления (ФВП) и служит важной частью "системы вознаграждения" мозга, поскольку вызывает чувство удовольствия (или удовлетворения), чем влияет на процессы мотивации и обучения [2].

Когда охотничья собака идет по следу добычи, она возбуждена и ликует. Ребенок, строящий из подручных средств халабуду, не делает это усилием воли в обмен на приз, когда будет завершен его проект. Мотивация предпринимателя не определяется только лишь кэшаутом от продажи бизнеса, который маячит где-то далеко впереди. Кроме восторга от окончательной победы, можно получать радость от приближения к ней.

Кроме восторга от окончательной победы, можно получать радость от приближения к ней.

Обывателям непонятно спокойствие основателя, готового строить свой бизнес как 5, так и 15 лет. Они удивляются: "Неужели нет огорчения, что процесс может занять гораздо дольше, чем предполагалось?". Предприниматель мог бы ответил:"А какая разница? Я ведь точно знаю, что делаю максимум того, что могу. А значит неуклонно продвигаюсь к своей цели. И уже неважно — благодаря чему-то или вопреки всему. Каждый мой день, каждое действие, каждый миг наполнен смыслом. Я получаю награду здесь и сейчас. Требовать большего — это гневить судьбу".

Я получаю награду здесь и сейчас.

Секрет в том, что смысл — штука индивидуальная, которую нельзя навязать извне. Редко кому повезет на него наткнуться. Чаще смысл нужно найти или создать. Плохая новость в том, что никто не учит человека навыкам поиска личного смысла. Хорошая новость — никогда не поздно процесс самообучения начать.

Бронза или золото — что дороже? / November 14, 2020 by Alexander Lyadov

На стене перед моими глазами висят семь медалей. Слева направо их размер ощутимо растет. Первые две — "бронзовые" медали за третье место на внутреннем соревновании нашего клуба и чемпионате Киева в 2015-2016 годах. Последние две — "золото" за победу в двух Чемпионатах Европы по бразильскому джиу-джитсу в 2018 и 2019 году.

И хотя мне приятно бросать взгляд на "золото" справа, истинный смысл этого символического ряда в другом. Соревнование в клубе было моим первым подобным испытанием со времен детства. Уровень моей тревоги был запредельным и я плохо помню как боролся, когда выиграл и проиграл. Ценностью оказался сам факт добровольного шага навстречу страху и дискомфорту физической схватки.

Ценностью оказался сам факт добровольного шага навстречу страху и дискомфорту физической схватки.

На следующем чемпионате Киева я был очень близок к победе, но обидно "отдал руку на болевой", потеряв фокус за 20 сек до конца решающего боя. На стене также отсутствует медаль 2016 года, когда я отдал "бронзу" улыбчивому чернокожему французу на Чемпионате Европы. Теперь я, как охотник в лесу, уже ощутил "вкус крови", но мой голод остался неудовлетворен. По разным причинам добыча всякий раз в последний миг от меня ускользала.

"Бронза" стала катализатором важных размышлений, заставляя иначе расставить приоритет, отделив важное от второстепенного. Теперь, выходя на татами, мое тело "помнило" болезненные уроки о необходимости:

осознавать, что происходит здесь и сейчас (урок №1),
сохранять предельный фокус до последней секунды (урок №2),
выходя на татами, стремиться побеждать, а не просто принимать участие (урок №3), и много других уроков.

Стена перед глазами иллюстрирует парадокс — бронза покупает золото. Без поражения нет победы. Средневековые гностики оставили изречение: "In sterquiliniis invenitur", что значит: "В грязи вы найдете всё". Я вижу не медали, но алхимический процесс трансформации личности, когда Нечто значимое возникает из ненужного Ничто. Ошибки и поражения легче принимать, если считать их заготовками, сырьем, исходным материалом для изготовления чего-то совсем иного. Тогда каждый опыт приобретает ценность.

Бронза покупает золото. Без поражения нет победы.

Парадокс обратной связи / November 13, 2020 by Alexander Lyadov

Друг сделал мне ценное замечание в отношении опубликованного текста. Я тут же признал ошибку и внес исправление, чувствуя искреннюю благодарность за его заботу. Друг признался: "Вряд ли я решился бы еще кому-то сказать. Знаю, ты воспримешь спокойно".

"Вряд ли я решился бы еще кому-то сказать. Знаю, ты воспримешь спокойно".

Днем раньше, незнакомый читатель покритиковал usability моего сайта — мол, неочевидно, как подписаться на имейл рассылку. Первой моей реакцией было раздражение: "Да, ладно! Никто не жаловался до вас". Но потом я задумался. Что-то и меня в навигации давно смущало. В итоге я упростил структуру сайта и сделал так, что пропустить рассылку больше нельзя — теперь она на главной странице. Тот же читатель написал в ответ: "Вот сейчас абсолютно понятно!) Спасибо)".

К сожалению, далеко не всегда я с такой готовностью реагирую на критику. Иногда мне требовались недели, месяцы, а то и годы, чтобы признать свою неправоту в каком-то вопросе. Все это очень любопытно. Чтобы улучшать свой продукт (и себя), обратная связь от других людей жизненно необходима. Но услышать, а тем более принять негативный фидбек сложно, ведь тем самым я признаю свою неидеальность и ущербность, а значит становлюсь потенциально более уязвим.

Иногда мне требовались недели, месяцы, а то и годы, чтобы признать свою неправоту в каком-то вопросе.

Проблема обостряется в наше время, когда благодаря технологиям, можно внезапно получить тысячи негативных откликов, к чему психика эволюционно совсем не готова. Каких-то 30, а тем более 300 лет назад, критика тысяч людей означала исключение из сообщества, что было смертельно опасным. Неудивительно, что резкое увеличение депрессии среди подростков "совпало" с ростом популярности социальных сетей. Сегодня огромное число людей с недостатком эмпатии, но избытком времени, получило доступ в один клик к вашему мозгу.

Парадокс в том, что люди, чье мнение вас вообще не должно интересовать, охотно высказывают его, причем в самой грубой форме. В то время, как люди, чьи замечания будут вам чрезвычайно ценны, десять раз подумают прежде, чем поделиться с вами мнением, что может потенциально вас ранить.

Дилемма в том, что обратная связь и нужна (ибо улучшает нас), и не нужна (ибо нас убивает). Как быть? Имеет смысл не избегать, но добровольно идти навстречу своему страху. Это значит, лучше активно и жадно искать обратную связь, но не у всех подряд, а лишь у тех, чьим мнением вы дорожите.

Дилемма в том, что обратная связь и нужна (ибо улучшает нас), и не нужна (ибо нас убивает).

Паралельно, нужно методично укреплять свою способность трансформировать любой яд в лекарство. Есть масса примеров, когда самый ужасный опыт человек сумел обратить себе на пользу и в итоге даже чувствовал благодарность судьбе. Интересно, что чем больше вы преуспеете в этом отношении, тем с большей вероятностью получите обратную связь от ценных вам людей. Ведь теперь они уверены, что вам по силам вынести горькую правду. Более того, она лишь делает вас сильней.

Нужно методично укреплять свою способность трансформировать любой яд в лекарство.

Знать свое место / November 12, 2020 by Alexander Lyadov

Недавно меня несколько раз спросили: "Как мы с тобой можем посотрудничать?". В каждом из этих случаев наши услуги не конкурируют, а потенциально дополняют друг друга. Я большой поклонник построения экосистемы симбиотических отношений. Но очевидно, что одного желания кооперироваться мало. Нужно понимать, когда стоит привлекать одного специалиста, а когда подойдет кто-то другой. Каждый инструмент имеет свою область идеального применения. Было бы странно микроскопом забивать гвоздь или с помощью очков изучать тайную жизнь бактерий.

Было бы странно микроскопом забивать гвоздь или с помощью очков изучать тайную жизнь бактерий.

Бизнес-терапевт точно не нужен, когда проблема более-менее понятна и может быть решена профессиональным экспертом в конкретной дисциплине. В таких случаях я сам рекомендую клиенту обратится к специалисту, чей профессионализм знаю и уважаю — финансисту, налоговику, корпоративному юристу, хедхантеру, маркетологу, фандрейзеру, медиатору, коучу или психотерапевту. Такого рода навигация сама по себе ценна, особенно если предприниматель ранее не работал с топовыми профессионалами из этого домена и не знает, как сделать это взаимодействие плодотворным.

Бизнес-терапевт точно не нужен, когда проблема более-менее понятна и может быть решена профессиональным экспертом в конкретной дисциплине.

Другое дело, когда ситуация запутана, сложна и нестандартна, и кто бы за нее не брался в прошлом — удовлетворительного результата нет. Негативные симптомы налицо, но в чем именно суть проблемы остается загадкой. Вот здесь пригодятся услуги бизнес-терапии и, несмотря на их высокую стоимость, клиент сможет получить многократный возврат на свои инвестиции (ROI).

Моя особенность в том, что я предлагаю междисциплинарный взгляд на проблему. Мой авторский метод Аналитически-ориентированной бизнес-терапии возник в результате синтеза целого ряда дисциплин, а также 25-летнего опыта работы в самых разных индустриях на позициях наемного менеджера, CEO, со-основателя бизнеса, инвестиционного управляющего и члена совета директоров (подробнее здесь).

Моя особенность в том, что я предлагаю междисциплинарный взгляд на проблему.

Часто ко мне обращаются основатели бизнеса, когда привычными методами задача не решается, а риски высоки, поскольку многое стоит на кону и нет времени. Например, трудные переговоры с инвесторами, перегорание собственника, споры между акционерами, хронические конфликты в команде топ-менеджеров, сложности с выходом на новый рынок, необходимость кардинального пересмотра бизнес-модели и т.д.

В таких случаях предприниматель оказывается дизориентирован новой для него (нее) ситуацией и пребывает в замешательстве, а иногда даже тупике. Это значит, что вслед за руководителем в оцепенение погружается и вся компания. Ключевые решения избегаются или принимаются с задержкой, окно возможностей захлопывается, показатели эффективности снижаются и/или напряжение в коллективе растет. Бизнес движется, но словно во сне — медленнее, чем мог бы, не так предсказуемо и слишком инертно.

Сложность запроса требует моего прямого общения с собственником. Ни один партнер-посредник, несмотря на его добрые намерения и опыт, не может знать миллиард нюансов проблемы, как тот, кому она принадлежит. Часто клиент приходит и говорит, что хочет X, а после нашего общения соглашается, что нужен Y. Именно поэтому я должен слушать собственника, глядя ему/ей в глаза и задавая специфические вопросы, которые вытягивают корень проблемы на поверхность.

Часто клиент приходит и говорит, что хочет X, а после нашего общения соглашается, что нужен Y.

Недавно я провел среди своих клиентов мини-опрос для уточнения, в чем именно для них оказалась ценность бизнес-терапии. Их выбор: "Бизнес-терапевт помогает IT предпринимателям быстрее принимать трудные решения", а также "...помогает быстрее решать дилеммы на стыке бизнеса и личности".

Можно сказать, что я действую как катализатор химической реакции, который снижает энергию активации (необходимую для запуска трансформации), резко повышает скорость химической реакции и избирательно направляет ее по оптимальному пути (подробнее здесь).

Управление энергией. Шаг #4 / November 11, 2020 by Alexander Lyadov

В прошлых статьях (1, 2, 3) я упоминал, что в управлении энергией важна последовательность шагов. Первым делом стоит сократить разбазаривание сил на зряшные и, тем более, вредоносные активности, людей и привычки. Далее начать рачительнее инвестировать остаточный ресурс, выбирая проекты с большим смыслом и высасывая весь сок из каждой "мозговой кости". Следующий шаг — открыть внутренние энергетические закрома за счет увеличения доли того, к чему вы естественно склонны в том, чем вы уже занимаетесь.

Однако реваншизм наших пагубных привычек неизбежен. Словно гравитация, они будут упрямо тянуть нас с поверхности на дно. Ведь мы неспроста такие, какие мы есть. Всякий нейронный путь в нашей голове был проложен травмой, воспитанием, опытом или подарен пращурами по наследству. Известно, что заблудившиеся в лесу люди будут по большому кругу проходить тот же путь, поскольку один шаг человека всегда короче другого.

Однако реваншизм наших пагубных привычек неизбежен. Словно гравитация, они будут упрямо тянуть нас с поверхности на дно.

Когда нечто норовит сбить вас с пути, необходимы четкие ориентиры, которые помогут заякориться. Ветеран войны в Ираке, лейтенант морской пехоты со множеством наград, Jocko Willink дает простой совет как действовать в ситуации хаоса: "Prioritize and execute", то есть "Расставьте приоритеты и выполняйте". Все не может быть одинаково важным. Чем-то можно пожертвовать, а без чего-то попросту жизни нет.

Все не может быть одинаково важным. Чем-то можно пожертвовать, а без чего-то попросту жизни нет.

Вы можете, например, сказать себе: "Сейчас мои приоритеты — бизнес, семья, спорт и здоровье". Или воспитание ребенка, изучение языка и адаптация к новой культуре. Или написание книги, поиск родственников и общественные проекты. Суть в том, что выбор для каждого из нас индивидуален. Более того, он может меняться со временем или от обстоятельств. Общим является сама необходимость осознанно сделать этот выбор. В противном случае ваше подсознание охотно возьмет в руки власть и распорядится вашей энергией по своему капризу.

Подобно мишени для лучника, ясный приоритет в любой момент подсказывает, куда направлять энергию, когда вы промахнулись, а когда точно попали в цель.

Что самое главное при найме? (часть 7) / November 10, 2020 by Alexander Lyadov

Переговоры с потенциальным сотрудником о финансовых условиях не всегда вызывает у собственника энтузиазм. Часто этот вопрос воспринимается в духе "проиграл-выиграл". В голове возникает дилемма: "Либо меня развели, либо я "отжал". Но в серии долгих игр обиженный всегда найдет способ отомстить обидчику. Поэтому опытный наниматель благоразумно старается защитить от проигрыша одновременно обе стороны.

Центральная проблема данного этапа — это обсуждение условий сотрудничества транзакционно, т.е. в отрыве от глобального видения и целей бизнеса. Базарного торговца будущее не волнует, его задача — выжать из сделки максимум выгоды здесь и сейчас. Более уместен подход Private Equity инвестора, цель которого — системно увеличить капитализацию бизнеса за ближайшие 5-10 лет. Больше всего инвестор опасается, что "окно возможностей" захлопнется и будет упущен уникальный для роста бизнеса момент.

Центральная проблема данного этапа — это обсуждение условий сотрудничества транзакционно, т.е. в отрыве от глобального видения и целей бизнеса.

Поскольку инвестор имеет избыток капитала и нехватку личного ресурса, его приоритет — это наличие сильной команды в компании из его инвестиционного портфеля. И здесь система мотивации CEO и топ-менеджеров становится краеугольным камнем. Ведь у инвестора не так уж много инструментов для управления и контроля команды в непрозрачной и непредсказуемой среде. Другое дело, когда у всех участников единое мнение в отношении желанного будущего результата и каждый предвкушает свою долю от растущего пирога. Тогда сложная проблема управления наемными менеджерами упрощается, становясь посильной задачей мониторинга отклонений и координации усилий.

Другое дело, когда у всех участников единое мнение в отношении желанного будущего результата и каждый предвкушает свою долю от растущего пирога.

Существует много параметров, которые можно тонко настраивать, чтобы продукт переговоров удовлетворил обе стороны: соотношение фиксированной и переменной части, индикаторы (прирост продаж, маржинальная или чистая прибыль, ROI, знаковое событие и т.д.), форма вознаграждения (деньги, опционы, акции), частота (квартально, ежегодно, сделки M&A), размер коэффициентов (статичный или динамичный), гарантии, страховки и еще много чего еще.

Мой 25-летний опыт в бизнесе убедил, что создание эффективной системы мотивации — это скорее искусство, чем наука. Конечно, есть ряд принципов, шаблонов и формул, но в итоге, особенно в отношении топ-менеджеров, это — творческий акт, своего рода констелляция редкой рыночной возможности, амбициозности собственника, ресурса компании и индивидуального потенциала кандидата.

Создание эффективной системы мотивации — это скорее искусство, чем наука.

Главное, чтобы достигнутое концептуальное соглашение между двумя сторонами ясно отражало тот факт, что в ближайшие несколько лет им точно по пути.

P.S. Предыдущую статью можно прочитать здесь.

Что самое главное при найме? (часть 6) / November 9, 2020 by Alexander Lyadov

Допустим, что вы уже определились, ради чего бизнесу нужен ключевой сотрудник. Также вы предприняли системные усилия, чтобы идеальный кандидат сам нашел вас. На собеседовании вы чувствуете доверие и симпатию друг к другу. Когда вы рассказываете о задачах конкретной позиции и их связи с целями бизнеса, то замечаете огонь интереса в его/ее глазах. Что дальше?

Это прозвучит странно, но первым делом нужно постараться кандидата от сотрудничества отговорить. Имеет смысл откровенно и ярко описать трудности, с которыми он (она) наверняка столкнется в вашей организации и данной работе, какие негативные эмоции новичку придется испытать и от чего. Смысл не в запугивании, а усилении соотношения Реальное/Воображаемое в его голове. Почему бы ему не устроиться к вашему конкуренту? Может лучше остаться на текущем рабочем месте? Или же заняться вообще чем-то другим? Если после трезвого обсуждения альтернатив, кандидат упрямо настаивает, что хочет именно у вас работать, это добрый знак.

Это прозвучит странно, но первым делом нужно постараться кандидата от сотрудничества отговорить.

Центральная проблема этого этапа — "misfit", то есть несовпадение смыслов, целей, задач, способов достижения, ценностей, мировозрений и культур двух сторон. Ведь ключевой сотрудник — не просто "подчиненный", по сути — это ваш младший партнер. Чем более вы уверены, что сотрудник на своем месте, тем охотнее будете делегировать, изящнее контролировать, а значит высвобождать ваш ограниченный ресурс. Тут, как в уличной драке, нужна железная уверенность, что товарищ вдруг не исчезнет за вашей спиной.

Мало знать, как кандидат может помочь вам достинуть ваших целей. Нужно понять, как ваша организация поможет кандидату быстрее реализовать его (ее) потенциал. Чем больше предполагаемые задачи и дизайн работы соответствуют внутреннему запросу человека, тем меньше будет в процессе фрикций (недопонимания, сопротивления, ошибок, конфликтов) и обильнее собранный урожай.

Мало знать, как кандидат может помочь вам достинуть ваших целей. Нужно понять, как ваша организация поможет кандидату быстрее реализовать его (ее) потенциал.

Только советские вожаки в своей гордыне пытались разворачивать вспять реки и насильно менять естественную природу людей. В отличие от СССР, у предпринимателя чрезвычайно лимитированные ресурсы. Поэтому бизнес-лидер всегда ищет Рычаг (Leverage), с помощью которого крохотное усилие даст колоссальный результат. Так орел не машет зазря крыльями, а ищет теплые потоки воздуха, с которыми ему будет по пути.

Бизнес-лидер всегда ищет Рычаг (Leverage), с помощью которого крохотное усилие даст колоссальный результат.

Если данный этап пройден успешно, то есть в наличии:

1) трезвая оценка реальности (возможностей и трудностей);

2) подтверждение кандидатом желания работать именно здесь;

3) концептуальное согласие сторон в отношении целей данной позиции, индикаторов их достижения и понимание того, как личный успех сотрудника приближает успех компании, то есть ваш.

P.S. Предыдущую статью можно прочитать здесь.

Что самое главное при найме? (часть 5) / November 8, 2020 by Alexander Lyadov

Когда вы, как предприниматель, решили, кого именно нужно нанимать, обычно возникает вопрос "Где идеального сотрудника найти?". Это неправильный вопрос, который ведет к бессмысленной трате ресурсов.

Правильный вопрос — это: "Где идеальный сотрудник может найти вас?". Нуждаясь в пыльце, цветок не гоняется за пчелой по полю. Он просто ждет, пока в поисках нектара, пчелы его найдут и произведут перекрестное опыление. Конечно, предполагается, что в вашей компании есть "нектар" — то есть именно то, что сотруднику нужно.

Правильный вопрос — это: "Где идеальный сотрудник может найти вас?".

Что делает "нарушенная" компания, которой нечего предложить сотруднику в обмен на его/ее труд? Подобно глубоководным хищным рыбам, она соблазняет рыбок светом фосфорицирующего фонаря, чтобы те очнулись уже глубоко в ее пасти. Так действуют те, кто с помощью интенсивной рекламы, модных офисов и "плюшек" заманивают райской картинкой квалифицированных, но наивных людей. Недостаток основной функции такие компании пытаются скомпенсировать избытком внешней формы.

Напротив, сильная и здоровая компания может позволить себе сдержанность, аскетизм, неброскость и даже дерзость. Образ Доктора Хауса убедительно иллюстрирует какого врача выберет пациент: "душку", что будет охать, когда тот будет умирать, или же "сволочь", что эффективно избавит больного от загадочной болезни. Это вопрос водителя из известного анекдота: "Так вам шашечки или ехать?".

Сильная и здоровая компания может позволить себе сдержанность, аскетизм, неброскость и даже дерзость.

В десятке лучших бизнес-школ мира качество курсов, профессоров и кампусов идентично, но в общественном сознании Гарвард стоит на голову выше остальных. Почему? Я учился и в Harvard, и в Chicago, поэтому имел возможность сравнить. Думаю, все дело в том, что Гарвард сделал стратегически верную ставку не столько на качество обучения уже принятых студентов, сколько на изначально тщательный их отбор. Научившись выбирать в первую очередь "будущих CEO", Гарвард получил растущую базу выпускников, которые с большой вероятностью становились руководителями крупнейших компаний. Этот факт усилиливал бренд Гарварда, как "фабрики, производящей CEO". Теперь уже наиболее амбициозные молодые лидеры сами стремились любой ценой поступить в труднодостижимый Гарвард. Спираль сама закручивалась вверх.

Гарвард сделал стратегически верную ставку не столько на качество обучения уже принятых студентов, сколько на изначально тщательный их отбор.

Сильной компании нет нужды охотится на идеальных сотрудников. Пусть лучше кандидаты соревнуются за право работать в ней. Все, что от компании требуется — это быть доступной в ключевых местах, где желанная аудитория тратит свое внимание. Там компании просто нужно рассказывать о своей основной деятельности, как она есть. Конечно, для этого компания должна создавать сногшибательный результат для своих клиентов. Мы снова возвращаемся к фундаментальному вопросу основателя бизнеса: "Ради чего и как компания создает ценность?".

Чудо человеков / November 7, 2020 by Alexander Lyadov

Внешне мы очень схожи — анатомия тела, уязвимость, потребность в обществе, страх смерти, жажда жить и т.д. Но стоит копнуть чуть глубже, как увидишь разность людей во всем — привычках, убеждениях, способе мышления и взгляде на жизнь.

Но стоит копнуть чуть глубже, как увидишь разность людей во всем.

Одна, как ее не поднимай, упрямо скатывается в депрессию. Другого, наоборот, словно куклу-неваляшку, ни одна цунами не заставит пасть ниц. Кто-то осторожно, по сантиметру входит в воду, а иной с разбегу лихо бросается со скалы вниз. Для одних только знания имеют наивысшую ценность, другие наслаждаются проживанием жизни, как она есть.

Изнутри каждому его/ее позиция представляется правильной непоколебимо. Орлу "непонятно", как можно не ценить радость полета. Кроту "смешны" прелести звездного неба над головой. Лосось прёт против течения, "удивляясь", как вообще можно жить без этого смысла. Квадрат во всем "ценит" точность угла, а круг "наслаждается" завершенностью форм.

Удивительно, как люди вообще способны друг друга понять и договориться о чем-либо. Гораздо проще найти 7,817,410,000 поводов, чтобы рогом упереться в рог. Чудо не в том, что теоретически можно построить всеобщий рай на земле, а в том, как мы до сих пор не поубивали друг друга.

Чудо не в том, что теоретически можно построить всеобщий рай на земле, а в том, как мы до сих пор не поубивали друг друга.

Что-то или кто-то каждый раз нас от катастрофы берег. Меня это наполняет восхищением, благодарностью, смирением и надеждой.

Горизонт ваших отношений / November 6, 2020 by Alexander Lyadov

В свое время меня поразила мысль, почему практически в любом аэропорту сложно получить отличное обслуживание в кафе и барах. У продавца с вами слишком короткий горизонт отношений. Иначе говоря, маловероятно, что когда-либо вы встретите друг друга вновь.

У продавца с вами слишком короткий горизонт отношений.

Кроме того, поток посетителей настолько велик, что даже самый клиент-ориентированный сотрудник скоро почувствует себя, как проститутка в анекдоте: "Вы токарь? Ну так представьте: целый год вы не отходили от своего станка, приехали на юг, а тут по всему пляжу: станки, станки, станки...".

Транзакционность и обезличенность отношений — факторы, которые превращают живого человека в неодушевленный предмет. А как люди обращаются с предметами? Грубо, равнодушно и небрежно. Вещь не нужно ценить, вон их сколько в очереди — копать не перекопать.

Иногда сам дизайн работы, как в кассе на вокзале, паспортном окне или на проходной, подразумевает множество коротких и бездушных транзакций. Бывает, что усталость или личные проблемы виной тому, что контрагент сверлит вас пустым и мертвым взглядом. Не стоит ждать ничего хорошего в такой момент. Если сотрудник хорошо надрессирован и все идет по плану, то возможно вы спокойно разойдетесь, как в море корабли. Но если возникнет форс-мажор или, упаси боже, вам что-то от другой стороны будет нужно, вас ждет жестокое унижение и неравный конфликт.

Именно поэтому эксперты по освобождению заложников рекомендуют в сложных ситуациях предпринимать усилия, чтобы в восприятии оппонента очеловечить себя. С пассажиром №12 или пациентом №7 можно поступать, как угодно. Совсем другое дело, если это Андрей Таковский, львовянин, музыкант, отец двух близняшек — Софьи и Леси. Тем более, если Андрей обратится по имени к кассиру, пограничнику или врачу. Кстати, обращение к собеседнику по имени — возможно, самый недооцененный и доступный способ улучшить любые отношения в любой момент. Нет слаще музыки, чем когда наше имя кто-то произносит вслух.

В сложных ситуациях нужно предпринимать усилия, чтобы в восприятии оппонента очеловечить себя.

Также в любых переговорах необходимо стараться максимально увеличить горизонт ваших отношений. Если ваш контрагент будет уверен, что вы вернетесь с новым заказом или пригласите в следующий проект, он, по крайней мере, не будет откровенно лажать. А может даже насыпет вам стакан семечек с горкой, как делали мудрые бабушки на рынках во все времена.

Что самое главное при найме? (часть 4) / November 5, 2020 by Alexander Lyadov

Данное письмо развивает тему предыдущих статей (1, 2, 3).

Когда есть ясность, ради чего собственник строит бизнес, становится понятно, зачем нужен конкретный найм, то есть каков ожидаемый вклад под-функции в реализацию функции высшего порядка.

Но кого именно нанимать? Знание "Ради чего?" подсказывает "Как?". Иначе говоря, характер задач определяет профиль желанного кандидата. Конечно, это многофакторная оптимизация, в которой имеют значение множество параметров — например, квалификация, трудолюбие, темперамент, умение сотрудничать и желание быстро учиться.

Знание "Ради чего?" подсказывает "Как?".

Но есть один фактор, который гораздо важнее остальных, по крайне мере в отношении ключевых членов команды. Речь идет о способности сотрудника мыслить с позиции собственника. Конечно, без предпринимательского опыта решения сотрудника не обладают охватом и глубиной. Однако ценно именно намерение сотрудника, попытка взглянуть на узкую задачу с большей высоты.

Речь идет о способности сотрудника мыслить с позиции собственника.

Дело в том, что вопреки популярным заблуждениям, большая часть проблем в бизнесе возникает не из-за чьей-то лени, глупости или злого умысла. "Локальная оптимизация" — вот где корень зла. Это, когда глобальная цель приносится в жертву узко понимаемой задаче — не важно, отдельного департамента или конкретного человека. В результате сотрудники старательно, а то и героически, занимаются решением неправильных задач. Огромные ресурсы компаний постоянно тратятся зря, и лишь потому, что редко кто готов, как барон Мюнхгаузен, приподнять за косичку себя и лошадь из болота операционки.

"Локальная оптимизация" — вот где корень зла.

Нельзя заставить человека мыслить, как владелец. Это такая особенность личности, когда: а) ему (ей) не наплевать на дело вне зависимости от выгоды, престижа или масштаба, b) жизненно важно понимать смысл своих действий, c) есть внутренний драйв улучшать все, чего касается его рука, d) его любопытство к новизне сильнее страха допустить ошибку, e) он охотно берет всю ответственность за происходящее на себя.

Основатель бизнеса днем с огнем ищет такого кандидата, даже не отдавая себе в этом отчет. Интуиция предпринимателя не подводит — действительно, с таким сотрудником легко договориться, славно работать и отрадно наблюдать его (ее) быстрый карьерный рост.

Что самое главное при найме? (часть 3) / November 4, 2020 by Alexander Lyadov

Как было описано ранее (I и II), перед наймом нового сотрудника предпринимателю нужно иметь ясное понимание конкретной проблемы и отработанный алгоритм ее решения или хотя бы черновик-прототип. Без ответа на вопрос "Ради чего?", любой ответ "Как?" будет бесполезен или даже вреден.

Известно, что смысл узкой функции может быть понят только вне ее. Попытка ответа "Ради чего я нанимаю CxO?" актуализирует вопрос о целях бизнеса в целом. Краткосрочные цели подразумевают среднесрочные. Среднесрочные — долгосрочные. Последние обостряют вопрос видения бизнеса, которого основатель желает достичь.

Попытка ответа "Ради чего я нанимаю CxO?" актуализирует вопрос о целях бизнеса в целом.

Нетрудно догадаться, что в итоге таких размышлений предприниматель выходит за границы бизнеса в космическое пространство личного смысла. Мета-вопрос "Ради чего я делаю бизнес?" становится гранд-мета-вопросом "Ради чего я живу?". Даже задавать такой вопрос страшно, не говоря уже о том, чтобы дать себе правдивый ответ. Когда собственник обращается ко мне с запросом "Я перегорел и потерял интерес к своему бизнесу", часто это значит, что он (она) поставил ребром наивысший вопрос.

Мета-вопрос "Ради чего я делаю бизнес?" становится гранд-мета-вопросом "Ради чего я живу?".

Сбой может произойти на любом из этапов. Часто акционеры требуют от CEO стратегии развития компании, не сообщив своего видения. Или собственник-CEO возмущается нежеланием топ-менеджеров работать на "общий результат", но при этом держит в тайне финансовый отчет компании о прибылях и убытках.

За 25 лет в бизнесе я, например, часто встречал компании, в которых годовая компенсация руководителей С-уровня либо не имеет переменной части вообще, либо бонус не привязан к индикаторам прироста стоимости бизнеса. Почему? Собственнику сложно это сделать самому по вышеописанным причинам.

Отсутствие системы согласованных над- и подцелей инфантилизирует топ-менеджеров, порождает локальную оптимизацию, конфликты и хаос, а собственник упускает из рук ценнейший инструмент контроля и управления. За счет удачной тяги на рынке, проблемный бизнес даже может продолжать расти. Но грустно осознавать, как много упускается возможностей и насколько выше могла быть скорость роста капитализации бизнеса.

Отсутствие системы согласованных над- и подцелей инфантилизирует топ-менеджеров, порождает локальную оптимизацию, конфликты и хаос.

Если подытожить, то руководителю бывает проще нового сотрудника нанять, чем заморачиваться ответом на сложный вопрос: "Ради чего бизнесу этот сотрудник нужен?". Но мы же с вами не боимся трудных вопросов, правда?

Что самое главное при найме? (часть 2) / November 3, 2020 by Alexander Lyadov

В прошлой статье, отвечая на вопрос читателя, я объяснил, почему при найме первым делом нужно себя спросить: “Можно ли найма вообще избежать?”. Как говаривал Михаил Иванович Кошкин, главный конструктор танка “Т-34”: “Самая лучшая деталь в танке — эта та деталь, которой нет; она не может сломаться или сгореть….”. Допустим, что все-таки принято решение, что без нового сотрудника нельзя. Дальше важно понять, как думать о процессе отбора.

“Самая лучшая деталь в танке — эта та деталь, которой нет; она не может сломаться или сгореть….”

Здесь пригодится вопрос всех вопросов: “Ради чего?” в любых его вариациях: “Зачем? С какой целью? Навіщо? Пошто? На кой? What for?”. Очевидно, что в какой-то части бизнеса есть проблема-задача, решение которой обещает в будущем ощутимый прирост капитализации. Ведь, если проблема недостаточно велика и остра, зачем руководителю именно на нее тратить самый ограниченный ресурс компании — свое внимание?

Далее, предприниматель должен ясно понимать суть проблемы, равно как и направление ее решения. Крайне опасно нанимать нового сотрудника в духе: “Поди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю, что”. Если сотрудника ждет успех, руководитель попадет в зависимость от сотрудника из-за непонимания “магии”, которая помогла тому сотворить чудо. Но чаще происходит невнятное топтание на месте и проедание ресурсов под лозунгом “Смотрите, как сильно мы старались и много всего сделали, но…”.

Крайне опасно нанимать нового сотрудника в духе: “Поди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю, что”.

По этой причине, в своей практике бизнес-терапии, я настоятельно рекомендую собственникам не делегировать критические задачи, в которых они сами пока не разобрались. По-человечески понятно, почему предприниматель мечтает нанять “звезду”, чтобы она сделала прибыльной бизнес-модель или открыла новый рынок в Азии. По практике, такую попытку чаще всего ждет провал. Предприниматель никому не может делегировать предпринимательскую задачу. Точная формулировка проблемы и отыскание направления решения — это изобретательский акт, который в состоянии осуществить только основатель.

Предприниматель никому не может делегировать предпринимательскую задачу.

Потом, даже если решение неидеально, можно делегировать его маштабирование, шлифовку и полировку квалифицированному сотруднику. Грубо говоря, машина может выглядеть уродливо, странно и грязно, но она должна ехать сама. Отэргономить ее могут многие, раскочегарить — единицы.

Интимное понимание сути проблемы позволяет предпринимателю установить реальные цели, которые сотрудник должен будет, как минимум, достичь. Равно как и индикаторы, которые подскажут величину отклонений от выбранного курса. Так руководитель контролирует весь процесс.

Конечно, сложные задачи предполагают творческий вклад от каждого сотрудника. И чем выше квалификация, тем сложнее головоломки решает профессионал. В этом смысле сильный CEO — это управленец с предпринимательской жилкой. Но даже в этом случае существует гигантская дистанция в навыках между основателем бизнеса и наемным CEO. Есть фундаментальная разница между тем, кто способен создать единицу из нуля, и тем, кто потом разгоняет до ста уже готовую единицу.

Есть фундаментальная разница между тем, кто способен создать единицу из нуля, и тем, кто потом разгоняет до ста уже готовую единицу.

Что самое главное при найме? (часть 1) / November 2, 2020 by Alexander Lyadov

Давний читатель Алексей Колупаев задал вопрос (публикую с его разрешения): "Что самое главное при найме?". Большое спасибо, Алексей, за актуальный для многих предпринимателей вопрос. Особенно для основателей IT компаний, рост капитализации которых часто "спотыкается" именно о качество и скорость построения команд.

Прозвучит странно, но первым делом я бы обязательно поставил саму задачу под вопрос: "А так ли уж категорически необходимо нанимать нового человека?". Ведь идеальный найм — это когда новый сотрудник не нанимается вообще, а его функция сама собой успешно выполняется.

А так ли уж категорически необходимо нанимать нового человека?

Дело в том, что из всех типов капитала, человеческий — наиболее противоречив. С одной стороны, конечно, люди имеют неограниченный творческий потенциал и способны создавать нелинейную ценность. Но с другой стороны, вся эта изобретательская мощь легко может развернуться против бизнеса, начав множить проблемы, вместо их решения. Слишком мало людей умеют собой мастерски управлять, большинство потребует от вас создания тонких настроек и условий, чтобы их "атом" давал энергию в мирных целях. С учетом того, что бизнес развивается в непредсказуемой и динамичной среде, руководитель вынужден постоянно подтягивать, смазывать и чинить даже изначально удачные условия сотрудничества с каждым участником команды.

Чем ниже уровень нанимаемых сотрудников, тем меньше их потенциальный вклад, но при этом риск непродуктивных фрикций остается постоянным (локальная оптимизация, интриги, борьба за власть и т.д.). Поэтому все функции с низкой квалификацией, по-возможности, нужно аутсорсить у профессиональных компаний.

Ключевой сотрудник, по-определению, может резко продвинуть бизнес вперед. Но, одновременно, он (или она) способен нанести бизнесу максимум разрушений. Бывалый собственник может рассказать много неприятных историй. Про токсичную юристку, с которой компания после ее увольнения судилась целый год. Про начальника отдела продаж, утянувшего к конкуренту половину клиентов вместе с базой. Про финансового директора, который под предлогом заботы о прибыли акционеров, хитроумно ставил палки в колеса продуктивным маркетологам и продавцам.

Ключевой сотрудник, по-определению, может резко продвинуть бизнес вперед. Но, одновременно, он (или она) способен нанести бизнесу максимум разрушений.

Любой коллектив — это сложный организм со множеством взаимных связей. Новый человек, особенно топ-менеджер, гарантировано внесет смуту и дестабилизацию порядка. Но большой вопрос — сможет ли он/она обеспечить достойный вклад, который превысит стоимость фрикций.

Суммирую: при найме самое главное — найма избежать. Подобно математической функции, основателю бизнеса имеет смысл "стремиться к нулю", то есть окружать себя минимальным числом сотрудников с максимальным потенциалом. Каждый из них должен стать для предпринимателя младшим партнером, если не по форме, то уж точно по духу.

При найме самое главное — найма избежать.

Если, после всех этих размышлений, все-таки принято решение, что без нового сотрудника никак нельзя, то важно ответить себе на ряд вопросов. Подробнее об этом мы поговорим в другой раз.