Harry Brockway
Когда начинаются разговоры про исправление культуры компании, я вздрагиваю и напрягаю слух. Слишком часто такие разговоры означают, что в компании есть очаг системных проблем-конфликтов, который никто не желает замечать.
Если проявления нового заболевания человека сильно смущают или пугают, то вопреки здравому смыслу, он/она не всегда спешит обратиться к врачу. А вдруг тот подтвердит ужасную правду? Нет, уж лучше оставаться в тревожном неведении, стараясь переключать внимание на что-то еще. Так негативные симптомы становится хроническими — они как бы есть, но в то же время их как бы нет. Вместо лечения корневой проблемы, человек использует “костыли” — любые средства, немного смягчающие или хотя бы прикрывающие внешние симптомы.
Вместо лечения корневой проблемы, человек использует “костыли” — любые средства, немного смягчающие или хотя бы прикрывающие внешние симптомы.
Если человек не сумел изначально социализировать и воспитать свою собаку, то придумывается мифология, позволяющая оправдать сложившийся статус-кво. Спать в постели человека можно, потому что “ему тоже хочется комфорта”. За воровство пищи со стола пса наказывать нельзя, ведь “он — полноправный член семьи, родной братик”. Покусы детей и дискомфорт пришедших в гости друзей игнорируется, поскольку “не нужно было раздражать собачку”. В ход идут любые ментальные ухищрения, лишь бы не признавать очевидный факт: вы — нерадивый хозяин, испортивший свою собаку или допустивший ошибку, выбрав породу не под ваш жизненный стиль.
С культурой компании похожая ситуация. Если базовая функция бизнеса в порядке, то ее производная — здоровая культура, возникает сама собой. И наоборот, когда сбит прицел и нарушена функция, то усилия руководителей диспропорционально тратятся на тушение хронических пожаров, заживление ожогов и камуфляж шрамов.
Если базовая функция бизнеса в порядке, то ее производная — здоровая культура, возникает сама собой.
Коллектив словно “забывает”, ради чего все они здесь собрались. Что главная функция компании — решать наисложнейшие проблемы клиентов, создавая для них максимальную ценность (value) и в обмен получая для себя щедрый денежный поток. Процесс создания ценности всегда имеет “узкое место”, которое, как правило находится не снаружи организации, а внутри.
Поэтому задача руководителя — постоянно фокусировать внимание всех топ-менеджеров и сотрудников на двух вопросах: 1. Какую ключевую проблему клиента мы решаем? 2. Какая наша внутренняя проблема мешает этому сейчас?
Эти два ответа автоматически выставляют приоритет во всем — в найме сотрудников, системе их вознаграждения, правилах взаимодействия, распределении полномочий, организационной структуре, критериях принятия решений, распределении ресурсов и т.д. Естественным образом исчезают нерадивые и ленивые сотрудники, а лучшие специалисты полнее раскрывают свой талант. Конфликты быстро решаются на местах. Клиенты продлевают контракты. Доход и прибыль вашей компании год от года растет.
А как же культура? Она просто есть, как в хвойном лесу воздух, насыщенный кислородом и фитонцидами. И также, как о воздухе в лесу, о здоровой культуре нет смысла говорить, все ею просто дышат.
И также, как о воздухе в лесу, о здоровой культуре нет смысла говорить, все ею просто дышат.
Такие письма получают каждый день подписчики моей имейл рассылки. Если вам это интересно, то вы можете подписаться на рассылку здесь.
Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее ориентироваться в нестандартных ситуациях. Если вы попали в новую, нестандартную ситуацию, то вам наверняка пригодится мой бесплатный “Чек-лист предпринимателя: 12 шагов в тупике”.