Одна из самых непростых ситуаций в партнёрстве — это когда один из со-основателей хочет развивать компанию дальше, а другой (или другие) — нет. Любой средний бизнес, а тем более малый, является зеркальным отражением сплава личностей тех, кто его основал. Достаточно кому-то из партнёров выжать тормоз и уже неважно, есть ли сильное давление на газ. Мотор будет реветь, дым стоять коромыслом, а топливо таять на глазах. Но ничего созидательного из таких потуг родиться не сможет. Рано или поздно, такой бизнес обречён, особенно в динамичной и конкурентной среде.
Достаточно кому-то из партнёров выжать тормоз и уже неважно, есть ли сильное давление на газ.
В зависимости от кредита доверия, баланса власти, темперамента участников и состояния бизнеса, способ действий участников может быть разным. Но в любом случае затрачиваются существенные усилия, чтобы каким-то образом на своего оппонента повлиять — переубедить, соблазнить, напугать, “помочь” измениться или заставить замолчать. Нетрудно догадаться, что в результате неизбежно зреет конфликт.
Для всех было бы выгоднее на время вообще заглушить двигатель и попробовать договориться: “Ради чего мы здесь, по сути, собрались?”. Только вот в пылу операционных хлопот, сложившихся ритуалов и ошибочных допущений в отношении друг друга, задать такой экзистенциальный вопрос оказывается крайне сложно. Поэтому многие партнёрства дрейфуют по инерции, пока не произойдёт “ЧП”. Однажды реальность вонзает в ногу ядовитые клыки, пробуждая всех всплеском адреналина: “Хватит! Оставлять всё, как есть нельзя”. Проблема в том, что иногда такое озарение приходит слишком поздно.
По моим наблюдениям, партнёрства успешно избегают катастрофы в трёх случаях. Первый — самый редкий, когда опасность потерять желанные активы внезапно сплачивает всех. Во втором случае, среди партнёров находится один лидер, личностно самый зрелый, кто способен перешагнуть через своё эго, взмыть над рутиной на Олимп смысла и сверх-усилием вытянуть всех за собой. Такое встречается, но нечасто, поскольку в пылу растущей борьбы за власть, укротить свою гордыню способен мало кто.
Третий случай — самый надёжный, поскольку он опирается не на человека, а на процесс. Если партнёры имеют давно установленный ритуал регулярных встреч для обсуждения вопросов высшего порядка, то вероятность непримиримых разногласий, зашедших в тупик, стремится к нулю. Споры, конечно, будут, и даже много, но это, как в Швейцарской Конфедерации, хоть и шумный, но фундаментально здоровый процесс.
Третий случай — самый надёжный, поскольку он опирается не на человека, а на процесс.
Главное условие таких мета-сессий — отсутствие избегания наиболее неприятных вопросов. Поэтому важно, чтобы обязательно был тот, кто не даст участникам “съехать”, а мягко, но настойчиво направит в "точку боли", поможет быстрее понять позицию друг друга и принять. Сколько бы это ни потребовало усилий, но в итоге должен родиться список ключевых решений, которые все партнёры согласны воплотить.
Кто может стать таким проводником? Вопрос не в названиях, а в сути. Независимый советник, медиатор, коуч, модератор, психотерапевт — кто угодно, лишь бы он обладал нужными навыками, имел доверие всех партнёров и 100% фокусировался на бизнесе целиком. По мере развития бизнеса, персоналии проводников могут меняться, но их функция — смыслополагание, — поможет партнерам в развитии бизнеса всегда.
Искренне ваш,
-Александр
Такие письма получают каждый день подписчики моей имейл рассылки. Если вам это интересно, то вы можете подписаться на имейл рассылку или Телеграм-канал Lyadov Daily.
Как бизнес-терапевт, я помогаю предпринимателям быстрее принимать трудные решения на стыке бизнеса и личности. Если вы планируете создать новую компанию или у вас возникли трения с бизнес партнером, то вам наверняка пригодится мой бесплатный курс: “Механизм удачного партнерства”.